Курсова робота - Розвиток менеджменту в Росії

1.doc (1 стор.)
Оригінал


Зміст


Введення 3

1.Отечественний досвід управління підприємствами 4

1.1Дореволюціонний досвід російського підприємництва та управління. 4

1.2 Особливості управління підприємствами в умовах командно-адміністративної системи. 5

2.Становленіе і розвиток менеджменту в Росії. 9

2.1Основние риси економічної реформи кінця 80-х - початку 90-х рр.. в СРСР. 9

2.2Ізмененія зовнішнього і внутрішнього середовища організацій у процесі реформування економіки. Проблеми управління. 12

2.3Необходімость перепідготовки керівників і фахівців для роботи в нових умовах господарювання. 14

2.4 Досвід менеджменту на сучасних підприємствах РФ і ЧР. 16

Висновок 30

Список використаної літератури 32

Введення




Менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй. Від них залежать уряду, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів.

Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих і розгалужених корпоративних структурах управління або ж у державному апараті. У зрілій ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю це більше 95% усіх фірм, по значенню це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу у сфері нововведень. Для більшості населення це ще і робота. У нашій країні більшість дрібних підприємств у виробництві та сфері обслуговування приватизовані і, поряд з новоствореними, відносяться до малого бізнесу. Уміло керувати ними - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.

Термін «менеджмент» застосуємо до будь-яких типів організацій, але, якщо мова йде про державні органи будь-якого рівня, то більш правильно використовувати термін - «державне управління», а для позначення знеособленої системи управління вживається термін «адміністрування».

Грунтуючись на аргументації про актуальність обраної теми, можна визначити цільову орієнтацію роботи.
  1. ^

    Вітчизняний досвід управління підприємствами



    1. Дореволюційний досвід російського підприємництва та управління.




Росія має свою тисячолітню історію підприємництва і «... російська народна етика і естетика, мають ще дохристиянські коріння, створювали в житті та веденні бізнесу атмосферу шанування ідеалів добра, справедливості і правди», - про це нам нагадує німецький підприємець.

У Росії ідеї правової держави розробляли М. Сперанський, І. Платонов, І. Різдвяний. В основному працю Сперанського («Записка про устрій судових та урядових установ у Росії», 1803 р.) дано наукове тлумачення цілей, принципів, функцій і структури органів управління в застосуванні до організації системи управління урядових установ і виробничих підрозділів (фабрик, заводів і т . п.).

Наприкінці XIX і початку XX століть у ряді університетів розроблялися методологічні проблеми управління: в Московському (В. Гольцов, М. Ковалевський); Петербурзькому (І. Андріївський); Казанському (Я. Степанов); Харківському (В. Левицький) та Київському ( М. Бунге). Дослідження стосувалися місця і ролі управління економікою в системі державного та суспільного устрою, предмета і методів науки про управління, методології західних вчених.

Особливістю теоретичних і методологічних вишукувань російських вчених того періоду є використання методів наукового пізнання для спостереження та аналізу явищ, встановлення причинного зв'язку між ними та формування принципів управління. Наука відображала об'єктивний процес укрупнення і ускладнення виробництва, що викликало потребу в спеціально підготовлених керуючих (або менеджерах), найманих власниками для управлінської діяльності. Багато дослідників були прихильниками капіталістичного шляху розвитку економіки Росії, пов'язаного із зростанням великих підприємств і формуванням монополій.

Розвиток організаційно-управлінської думки в Росії кінця XIX століття з її ідеями «культурної держави» підштовхнуло дослідження національної культури, моралі, звичаїв і економічної поведінки працівників, їх менталітету, які лягли в основу формування таких галузей науки управління, як організаційна культура, людські ресурси, мотивація, управління персоналом (В. Ключевський, С. Соловйов, Н. Бердяєв).

^

1.2 Особливості управління підприємствами в умовах командно-адміністративної системи.




Розвиток промислового виробництва, конкуренції, швидка зміна ринкових умов, пошук нових ресурсів і людських можливостей на початку XX століття сприяли формуванню управлінських концепцій, шкіл наукової організації та управління в Європі і США.

Адміністративна концепція управління А. Файоля лягла в основу формування класичної, або адміністративної, школи управління («Загальне промислове управління», 1916 р.). Мета адміністративної школи - розробка універсальних принципів управління організацією для досягнення найкращих і ефективних результатів. Розроблені Файолем 14 принципів управління організацією стосуються діяльності вищої ланки управління. Сама управлінська діяльність представлена ​​як адміністративний процес, що складається з взаємозв'язаних елементів, тобто основних функцій управління.

Багато принципів Файоля (розподіл праці; влада і відповідальність; дисципліна; єдиноначальність (у прийнятті рішень); єдність керівництва; підпорядкування приватних інтересів загальним; винагороду; централізація; порядок; справедливість; стабільність робочого місця для персоналу; ініціатива; корпоративний дух) актуальні і в теперішній час.

Ідеологи цієї школи приділяли велику увагу системі знань, необхідних для ефективного виконання адміністративної діяльності, тому виступали з пропозиціями про включення адміністративних, фінансових, комерційних і фінансових дисциплін у програми вищих інженерних шкіл.

Після революції 1917 р. управлінська думка в Росії грунтувалася на ідеологічних постулатах економічної теорії К. Маркса, у трудовій теорії вартості якого роль людини у виробництві розглядалася лише крізь призму його функції - конкретної праці, вимірюваного витратами робочого часу. Головним завданням управління вважалося досягнення економії суспільної праці.

Соціально-труловая концепція управління Н. Витку («Організація управління та індустріальний розвиток», 1925 р.) включає наступні принципові положення:

В результаті формулювання цієї концепції були введені в науковий обіг такі поняття, як «людський фактор виробництва», «колективно-трудова діяльність», «соціально-психологічна атмосфера», «соціальна організація підприємства». Соціально-трудові відносини отримали подальший розвиток у працях академіка С. Струміліна, що досліджував проблеми демографії, статистики, економіки та організації праці.

Значний внесок у теорію організації вніс А. Богданов («Загальна організаційна наука», 1925 р.), який розглядав її як систематизацію організаційного досвіду людства для формулювання організаційних законів. Він виділив самостійну організаційну науку зі своїми принципами і законами для органічного та неорганічного світу, положення якої в подальшому використовувалися в теоріях систем, організації та кібернетики.

У період індустріалізації СРСР ключові проблеми організації управління народним господарством вирішувалися за участю великих організаторів промислового будівництва - С. Орджонікідзе і В. Куйбишева. Істотний внесок у розвиток централізованого управління народним господарством та теорії господарського розрахунку вніс М. Вознесенський. Навіть під час Великої Вітчизняної війни російські організатори промисловості розробляли дивовижні по сміливості і термінами проекти у сфері військового виробництва, які передбачали переведення підприємств на нові території і освоєння нових видів продукції.

Представниками школи з використання економікоматематіческіх методів в економіці та управлінні (за кордоном аналогічне напрямок отримало назву нової школи) в Росії в другій половині XX століття були академіки: Л. Канторович (лінійне програмування, оптимізація розміщення сировинних ресурсів, математичні методи організації і планування виробництва); В. Новожилов (методи порівняння народногосподарської ефективності планових та проектних варіантів); Н. Федоренко (оптимізація народного господарства, застосування математичних методів і комп'ютерних обчислень); А. Анчишкин (дослідження в області розширеного виробництва і макромоделювання); В. Глушков (школа кібернетики та автоматизованого проектування).

Розвиток кібернетики, математичної логіки та статистики, системотехніки сприяло формуванню теорії управлінських рішень в якості нового розділу управлінської науки і використанню нових методів у дослідженні процесів управління: експертного прогнозування, мережевих методів і моделей (метод критичного шляху PERT), теорії масового обслуговування, розробки алгоритмів і методів соціологічних досліджень.

Російська школа системних досліджень розкрила потенційні можливості науки управління для реалізації проектів з удосконалення процесів самого управління. Аналіз суспільства, сфер і галузей економіки, регіонів, окремих підприємств і об'єднань в якості соціально-економічних систем сприяв розвитку багатьох категорій управління: процесів і структури управління; методів і механізмів господарювання; інформації та комунікацій, обліку зовнішніх зв'язків і методів управління ними.

  1. ^

    Становлення і розвиток менеджменту в Росії.




    1. Основні риси економічної реформи кінця 80-х - початку 90-х рр.. в СРСР.



Найважливішим фактором, що впливає на специфіку менеджменту, є менталітет нації. В даний час в висунутих основних концепціях формування російського менеджменту ментальності надається різне значення.

Перехід до ринку висунув завдання формування російського менеджменту. Його становлення залежить, по-перше, від рівня розвитку товарного виробництва. Менеджмент як форма управління іманентно властива товарному виробництву. Наявність в Російській Федерації перехідною до ринку економіки означає в той же час і процес формування менеджменту. По-друге, від рівня технічного та технологічного розвитку суспільства. Так, революція в системі управління, що відбулася в 19 - початку 20 століття, була викликана переходом від ремісничого до машинного виробництва. Змінилася система управління і при переході до конвеєрного виробництва. Змінюється вона і з переходом до новітніх автоматизованих та інформаційних технологій.

1.Концепція копіювання західної теорії менеджменту. Вона не враховує особливостей російського менталітету. Росії "треба брати модель менеджменту в готовому вигляді і використовувати її в управлінні економікою ...". Для оволодіння теорією треба буде лише перевести західні підручники та монографії на російську мову. Потім, нічого не змінюючи, використовувати дані положення на практиці. Імовірність реалізації цієї концепції дуже висока в силу своєї простоти і звички бездумного копіювання західного досвіду. Але вона несе і велику небезпеку. Досить згадати використання неадаптованій до умов Росії теорії "монетаризму", концепцій "шокової терапії", ваучерізаціі і т.д. Можна спрогнозувати нові потрясіння, які чекають на Росію при здійсненні даної концепції.

2.Концепція адаптації західної теорії менеджменту. Передбачає врахування особливостей російської ментальності, тобто не сліпе копіювання, а пристосування західної теорії до сучасних російських умов. При цьому виникає важлива проблема, яку з західних теорій менеджменту ми будемо адаптувати? Системи управління Японії, США, Західної Європи сильно відрізняються між собою. Який з даних варіантів прийняти за аналог? Але при будь-якому виборі ми ризикуємо використовувати теорію, враховує специфічні особливості, умови функціонування економіки, рівень соціально-економічного розвитку цих країн, ментальність їх жителів. Тут доцільно згадати слова М. Вебера: "Капіталізм західного типу міг виникнути тільки в західній цивілізації".

У Росії кінця 80-х років запізнення або відхід з роботи раніше встановленого терміну, дрібне злодійство, низьку якість продукції - стали нормальним явищем і збереглися аж до сьогоднішнього дня. Виходячи з цього в систему національного менеджменту доведеться вносити поправки на боротьбу з запізненнями, "несунами", вводити нові методи підвищення якості.

У результаті адаптовані теорії, слабко враховують специфіку російської дійсності, не зможуть дати російській економіці те, що від них очікують.

3.Концепция створення російської теорії менеджменту. Виходить з повного обліку особливостей російської ментальності з використанням аспектів світового досвіду управління. При цьому неможливо ні сліпе копіювання західного і східного досвіду, ні повне заперечення досягнень західної та східної школи менеджменту. І перше, і друге однаково застосовується. Необхідно відзначити, що ще А. Маршалл стверджував, що: "Економічна наука це не сукупність конкретної істини, а лише знаряддя для відкриття конкретної істини". На наш погляд це твердження цілком можна перенести і на науку менеджмент. Тому, російський менеджмент повинен мати свій специфічний зміст, форми і методи управління, відповідні специфіці російського менталітету.

Період часу, починаючи з 1965 р. по теперішній час, характеризується проведенням в країні трьох реформ, спрямованих на вдосконалення системи управління народним господарством. До них відносяться:

Реформа системи управління економікою 1965

Реформа системи керування 1979

Прискорення соціально-економічного розвитку (1986 р.) і перехід до ринкових відносин (з 1991 р. і по теперішній час).

У зв'язку з сталися серйозними змінами в політичній системі управління, в країні розгорнулася дискусія про механізм переходу до ринку. Спеціальна комісії, очолювана академіком А. Г. Аганбегяном, запропонувала три альтернативні варіанти переходу до ринкових відносин:

Інша комісія під керівництвом академіка С. Шаталіна підготувала програму, що отримала назву «500 днів», в якій був намічений цілий комплекс заходів, необхідних для переходу до регульованого ринку. Ця програма багатьма вченими розглядалася як «шокова терапія».

За підсумками дискусії було прийнято компромісний варіант переходу від планової системи управління до регульованого ринку. У його основу було покладено програма «500 днів», основною метою якої було повне руйнування адміністративно-командної системи управління. З листопада 1991 р. почався процес формування ринкових відносин в Росії.

Однак, незважаючи на вжиті заходи, не вдалося припинити розвалу економіки Росії. Соціально-економічна ситуація в країні продовжує погіршуватися. Було прийнято багато помилкових рішень. Однією з причин такого становища є розпочата з 1992 р. політика невтручання уряду в економіку регіонів і імпортно-експортні операції. Некерованого ринку немає в жодній розвиненій країні світу. Ринок вимагає управління, керівництва, регулювання з боку держави.

В даний час в Росії спостерігається розбалансованість всього механізму управління країною. Вітчизняний менеджер у своїй практичній діяльності стикається з такими проблемами, які зовсім незнайомі західному менеджеру. Тому в умовах, особливе значення набуває отримання нового знання з мистецтва управління.

    1. ^

      Зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організацій у процесі реформування економіки. Проблеми управління.



Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішнього і внутрішнього середовищ. Вони зумовлюють успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії і в якійсь мірі, кожна дія компанії можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Рисунок 1 описує середовище фірми.

Рис. 1


Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити внутрішні ресурси і можливості компанії. Виявляючи сильні і слабкі сторони компанії, керівництво має можливість розширювати і зміцнювати конкурентні переваги і, відповідно, попередити виникнення можливих проблем. Як і у випадку з зовнішнім середовищем, завдання стратегічного менеджменту компанії підтримувати і покращувати сторони, які збільшують конкурентну перевагу компанії в довгостроковому періоді.

Єдино правильним варіантом поведінки компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеної уваги здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який дає досить ясне і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.

    1. ^

      Необхідність перепідготовки керівників і фахівців для роботи в нових умовах господарювання.




Одне з вузьких місць здійснення перебудови економіки в нашій країні - проблема управлінських кадрів.

В даний час у більшості російських вузів, провідних навчання за даною спеціальністю, вихідна навчальна дисципліна з управління (найчастіше звана "Введення в теорію менеджменту" або "Основи менеджменту") викладається вже на перших курсах. Природно, що основна частина слухачів має незначний життєвий і ще менший управлінський досвід. У той же час загальновизнано, що менеджмент - це і наука і мистецтво, і що оволодіння знаннями в цій області неможливо без отримання відповідних практичних навичок.

До цих пір в більшості випадків цю проблему намагалися вирішити введенням в систему підготовки активних методів навчання - ділових ігор, розбору конкретних ситуацій ("кейс-стаді") та ін Видається, що для першокурсників такі методичні форми малоефективні. Це пов'язано в першу чергу з браком у них знань з економіки та фінансів, без яких неможливий серйозний розбір конкретних ситуацій.

Практика показує, що на даній стадії навчання більше користі приносять звичайні семінарські заняття, на яких викладач може судити про ступінь засвоєння пройденого матеріалу, або ж рішення практичних завдань, що дозволяють закріпити базові поняття та категорії. Однак у цьому випадку курс менеджменту стає суто теоретичним, що навряд чи допустимо.

За деякими оцінками, "критична маса" керівників, фахівців з економіки і управління, здатних перетворити вигляд наших підприємств і організацій згідно новим вимогам, повинна скласти не менше 20% від їх загального числа в народному господарстві РФ. А це не менш 3.0 млн. чоловік.

Сформувати такий корпус управлінців нового типу - завдання виключно складна. Саме життя, практика ринкової економіки, підприємництва буде сприяти її вирішенню, поміщаючи тих, хто сьогодні біля керма підприємств, і тих, хто входить у цю нову для себе роль, в ситуацію природно протікає соціального відбору. Але багато чого, звичайно, залежить і від цілеспрямованої діяльності з підготовки та перепідготовки кадрів, з вивчення і поширення передового досвіду управління, щодо застосування досягнень управлінської науки на практиці.

Один з очевидних шляхів пристосування до ринку полягає в освоєнні досвіду країн, що живуть в його умовах вже не одну сотню років. Дуже цінним аспектом цього досвіду в XXI столітті є сфера діяльності і галузь знань, охоплювана ємним поняттям "менеджмент", яке стало вже інтернаціональним. При цьому, коли говорять "менеджмент" мають на увазі і людей-менеджерів, професійно здійснюють функцію управління.

Ринкова економіка викликає потребу в керуючих, які відносяться до справи творчо, добре інформовані, вміють найкращим чином використовувати ресурси і забезпечувати ефективність функціонування фірми.
^




2.4 Досвід менеджменту на сучасних підприємствах РФ і ЧР.




У сукупності структура підприємства та система управління утворюють організаційне забезпечення управління, статику менеджменту, яка переходить у динамічний стан, як тільки керівники всіх рівнів починають виконувати свої функції в процесі поточного управління підприємством.

Виходячи з цих міркувань, структуру менеджменту укрупненно можна представити таким чином:

Рис. 2



Розглянемо це на конкретних прикладах.

Генеральний директор Чебоксарского Заводу електроніки і механіки (ЗЕіМ) Станіслав Ляпунов жартома називає себе «червоним директором», яка вибудувала на своєму підприємстві капіталізм. Насправді після проведеної їм реструктуризації з радянського планового виробництва ЗЕіМ перетворився на динамічну ринкову компанію і став одним з лідерів електротротехніческой галузі. Міжнародна організація праці навіть рекомендує використовувати досвід Ляпунова іншим реформує компаніям.

Чебоксарский завод електроніки і механіки працює з 1958 року. У 1992 році підприємство було приватизовано. Контрольний пакет акцій зосереджений в руках групи фізичних осіб, які входять до складу керівництва холдингу РУСЕЛ, 8,4% належить міністерству майнових відносин Чуваської республіки, акції, що залишилися розпорошені серед співробітників підприємства. Основний напрямок діяльності ЗЕіМ - промислове приладобудування. У рамках дочірніх компаній розвиваються додаткові напрями - інжиніринг, автомобільна електроніка, мікроелектроніка, побутові товари. Збутова мережа охоплює Росію, країни СНД і Балтії, Південно-Східну Азію і балканські держави. У 2002 році загальний обсяг продажів заводу і дочірніх компаній перевищив 550 млн рублів. Штат заводу налічує більше 1400 чоловік. Всього в компанії з урахуванням дочірніх підприємств працюють 1800 співробітників.

ЗЕіМ - одне з найстаріших в країні підприємств з виробництва електротехнічних виконавчих механізмів і приводів. Першу партію продукції завод випустив в 1958 році. У радянський час він був найбільшим постачальником засобів автоматизації для підприємств добувної, металургійної, енергетичної та машинобудівної галузей.

Станіслав Ляпунов вступив на посаду гендиректора ВО "Промприлад", головним підприємством якого був ЗЕіМ, в 1988 році і відразу ж почав проводити структурні перетворення. Мета він перед собою ставив таку: перетворити інертне радянське підприємство в мобільну компанію, здатну працювати в умовах вільного ринку і конкуренції. Реформаторською діяльністю на ЗЕіМ Станіслав Ляпунов зайнявся задовго до приватизації підприємства.

Ляпунова можна сміливо назвати радянським кризовим менеджером: йому доводилося реанімувати кілька "безперспективних" проектів. Фахівець у галузі машинобудування, випускник Білоруського політехнічного інституту, Ляпунов "оживляв" спочатку відділи по обладнанню, робототехніки у Гомельському СКТБ аналітичного приладобудування, а в середині 80-х - проектно-конструкторське бюро "Союзтехпрібор". Потім настала черга "Промприлад", який опинився до 1989 року у вельми важкій ситуації: фонди виснажені, зобов'язання з постачання прострочені, штату не укомплектований.

До реорганізації цього виробничого об'єднання Ляпунов приступив, будучи вже підкованим не тільки практично, але і теоретично: до того часу він встиг закінчити Інститут управління Академії народного господарства при Раді міністрів СРСР.

"Ми поступово наближалися до тієї точки, коли цей організм вже не зміг би функціонувати"

СЕКРЕТ ФІРМИ: Чому ви взялися перебудовувати підприємство в той час, коли галузь, та й уся країна все ще жили і працювали за законами планової економіки?

СТАНІСЛАВ ЛЯПУНОВ: Зараз багато говорять про новий напрямок менеджменту, так званої роботі по слабких сигналів. Суть концепції ось у чому: потрібно виокремити з величезної кількості інформації ті сигнали, які будуть носити системний характер і визначать тенденцію. Думаю, саме це мені і вдалося зробити. Я очолив завод у 1988 році. Йшов четвертий рік перебудови, було очевидно, що планова економіка увійшла в піке і звідти їй, швидше за все, вже не вийти. Згадайте той час галузеві міністерства займаються бюрократією, змушують відправляти їм купу паперів, диктують ціни, але при цьому не здатні ні керувати галуззю, ні інвестувати в неї. Виходили нові закони, постанови, а громіздкі радянські підприємства, побудовані за принципом "роблю все сам", виявлялися фізично не здатні реагувати на зміни зовнішнього середовища.

СФ: Що значить за принципом "роблю все сам"?
СЛ: Візьмемо ЗЕіМ - типове радянське підприємство, громіздке, з роздутим штатом і великою кількістю непрофільних підрозділів. Крім основного напрямку діяльності, ми ж займалися ще будівництвом, ремонтними роботами плюс непрофільним виробництвом. Додайте сюди "соціалку" - у нас було шість дитячих садків, два гуртожитки, піонерський табір. І все це під загальним керівництвом.

Порівнюючи будову нашого підприємства із західними, я бачив, що ми виконуємо функції, які іноземні компанії вже давно передали спеціалізованим фірмам. І якщо підприємство займається виробництвом приладів, воно не буде організовувати і розвивати випуск тари. Я усвідомив, що в умовах ринку і конкуренції наша структура виявиться просто нежиттєздатною. Ми поступово наближалися до точки, коли цей організм вже не зміг би функціонувати.

Вивчивши внутрішній устрій підприємства, я зрозумів: воно розділить долю динозаврів, якщо тільки не перетвориться на спритного і моторного хижака. Щоб вижити, потрібно полегшити структуру, зробити її мобільніше, а значить, належить вичленувати все зайве. Ми сформували поняття "душа бізнесу" те, що має бути збережене: ключові продукти і технології, персонал. Від решти можна поступово позбутися - допоміжні виробництва передати на аутсорсинг і т. д.

СФ: Іншими словами, ви вирішили відмовитися від непрофільних активів?
СЛ: Так. Але ми не пішли за традиційним шляхом західних компаній, коли діють методами жорсткої організаційної "хірургії" відсікають непотрібні підрозділи і скорочують штат. Особливість нашого проекту - соціально м'яка реструктуризація. Підрозділи, які в західній компанії, швидше за все, були б скорочені, ми перетворили в дочірні ф Ірми. Основою реструктуризації стала "многоорбітная схема" розукрупнення. Її суть полягає в наступному. Є материнська компанія, там зосереджений основний бізнес, що визначає спеціалізацію і конкурентоспроможність підприємства, стратегічне управління. Підрозділи, розвиваючі різнопрофільні бізнеси, були виділені в дочірні фірми. На момент приватизації заводу у 1992 році було створено 23 "дочки". Цехами заводу, які залишилися в системі материнської компанії, ми надали статус центрів фінансової відповідальності (ЦФО), зараз їх у нас 33. ЦФО не є юридичними особами, але мають правами госпрозрахункового підрозділу. Вони мають право самостійно розпоряджатися отриманим доходом, грошовими коштами на власному рахунку в банку, використовувати свою частину прибутку і при цьому повинні відраховувати частину доходів материнської компанії. Дещо пізніше, щоб підвищити ефективність управління, був створений формальний механізм - об'єднання дочірніх фірм у АТЗТ ПО "Промприлад".

СФ: "Дочки" отримували фінансову підтримку від головної фірми?
СЛ: ЗЕіМ надавав їм певну підтримку, навіть фінансову правда, лише у разі гострої необхідності. Але управління бізнесом, вся фінансова відповідальність лежали на керівництві цих компаній. Причому діяло жорстке правило: все що заробив - твоє.

СФ: Своєю появою "дочки" зобов'язані виключно розукрупнення?
СЛ: Розукрупнення було актуально на першому етапі. Потім ми почали створювати нові бізнеси, виходячи зі стратегії розвитку компанії і потреб ринку. Так, в 1994 році ми вийшли на ринок автомобільної електроніки. У той час в Росії ще не було власних розробників автоелектроніки, здатних заявити про себе. Наша "дочка" "ЗЕіМ-Лайн" змогла зайняти цю нішу ринку, поставивши на конвеєр ГАЗа власний контролер. З часом ситуація змінилася, з'явилася жорстка конкуренція. Тим не менш "ЗЕіМ-Лайн" зміг значно збільшити обсяги. Інший приклад - інжиніринг. Цей напрямок ми почали активно розвивати з середини 90-х, щоб підвищити комплексність пропонованих нами рішень. Враховуючи перспективи зростання ринку енергоресурсозберігання, в 1998 році створили "дочку" - енергосервісну компанію ЗЕіМ-ЕСКО. Темпи зростання інжинірингу на ринку енергосервісних послуг становлять понад 60% щорічно.

"Ми сказали: неконкурентоспроможна - вмирай"

СФ: Наскільки я розумію, всі ці перетворення проходили, коли ЗЕіМ був ще державним підприємством. Після акціонування небудь змінилося в структурі компанії?

СЛ: Після приватизації в 1992 році розпочався другий етап реструктуризації. Прийшла пора відмовитися від патронажної системи стосовно дочірніх фірм - вона "з'їдала" занадто багато ресурсів. А "дочки" до того часу підросли, і стало ясно, хто з них може ефективно працювати і заробляти, хто просто тримається на плаву, а хто взагалі "висить" на нашіхдотаціях. Тому ми сказали: неконкурентоспроможна - вмирай. На підприємствах це викликало шок, керівники нерентабельних компаній журилися: невже ви готові втратити вкладений капітал? Так, відповідали ми, краще втратити частину капіталу, ніж витрачати ресурси на підтримку нежиттєздатного бізнесу. У підсумку на сьогоднішній день у нас залишилося тільки вісім дочірніх компаній. Чотири з них займаються збутом, решта розвивають нові напрямки бізнесу - автомобільну електроніку, енергосервисні послуги, мікроелектроніку і побутові товари.

СФ: Куди були кинуті вивільнені після закриття більшості "дочок" кошти?

СЛ: Перш за все в модернізацію виробництва та реконструкцію фондів. Адже в радянські часи ми були чи не монополістами - підприємства цілих галузей були, що називається, заточені під нашу техніку. Ця ситуація зберігалася і в перші роки ринкових реформ. Але в міру розвитку ринку багато компаній стали перемикатися на обладнання наших іноземних конкурентів, а значить, необхідно було створювати нові продуктові лінійки, впроваджувати нові технології, закуповувати комплектуючі. Тут ми мало відрізняємося від виробників побутової техніки - сьогодні наші прилади створюються в основному на базі імпортних комплектуючих.

Крім того, ми стали розвивати систему збуту. Зараз продаємо продукцію як самостійно, так і через партнерів. Власна з побутова мережа охоплює Росію, Білорусь, Латвію і Україну і складається з наших дочірніх компаній, мережі регіональних представництв і сервіс-центрів. Продажі в інші країни СНД, а також у Південно-Східну Азію і балканські країни йдуть через наших дилерів.

СФ: Хто є основним споживачем вашої продукції?
СЛ: Клієнтська база заводу ще в радянські часи складалася з найбільших підприємств у всіх провідних галузях економіки - тепло-і енергостанції, металургійні комбінати, машинобудівні заводи. Після початку ринкових реформ багато підприємств опинилися у важкому становищі, їм було не до оновлення обладнання, так що попит на нашу продукцію різко знизився. У міру розвитку ринку чимало компаній стало перемикатися на обладнання наших іноземних конкурентів. Нам довелося шукати нових клієнтів і освоювати нові напрямки. У сферу наших інтересів потрапили компанії малого та середнього бізнесу. А серед великих клієнтів ЗЕіМ - РАО "ЄЕС Росії", ЛУКОЙЛ і ЮКОС, "Норнікель", Магнітогорський і Західно-Сибірський металургійні комбінати.

СФ: Як вам вдалося роздобути настільки солідних клієнтів?
СЛ: У заводу міцні відносини з цими структурами налагоджені вже дуже давно. А крім того, таку широку номенклатуру електротехнічної продукції крім нас можуть запропонувати тільки західні компанії. Але наші ціни набагато привабливіше, адже місцеве виробництво набагато дешевше, а за якістю ми цілком витримуємо конкуренцію з іноземними виробниками.

СФ: До речі, як у вас налагоджена система якості?
СЛ: У багатьох російських споживачів існує упередження проти якості вітчизняної продукції. Ми це упередження намагаємося зламати. На нашому боці сформувалася протягом більше 40 років висока репутація компанії. До того ж ми вкладаємо чималі кошти в технічне переоснащення компанії і в розробку нових продуктових лінійок. У 2001 році на технічне переозброєння було витрачено близько 70 млн рублів, коефіцієнт оновлення обладнання склав 31%. Обсяг випуску нової техніки в тому ж році - 66 млн рублів, або майже 30% від загального виробництва. Торік ми вклали в технічне переозброєння вже 86 млн рублів. Для контролю якості зараз впроваджуємо ISO-9001, паралельно триває оволодіння методами загального управління якістю TQM.

"До підприємств світового рівня ЗЕіМ поки далеко"
Віктор Жуков, директор з оперативного управління Чебоксарского електроапаратного заводу:

- Сильна позиція ЗЕіМ на нашому ринку багато в чому пояснюється тим, що в радянський час вони були монополістами принаймні, за деякими напрямками. Взагалі ж, це дуже цікава і динамічна компанія. Потрібно сказати, що часто на підприємствах реструктуризація, в рамках якої відбувалося виведення активів, йшла на користь тільки материнської компанії, а нерідко була ще й способом нагріти руки. У результаті зараз підприємствам доводиться повертатися назад до жорсткої централізованої структурі. Але ЗЕіМ на відміну від ряду інших компаній багато речей зробив набагато більш грамотно.

Олександр Морозов, заступник начальника відділу маркетингу ВАТ "Тулаелектропрівод":
- З чебоксарцамі ми конкуруємо на нашу основному напрямку - електроприводам. Якістю продукції ми мало відрізняємося один від одного, хоча, звичайно, програємо іноземним компаніям. Зате ціна на вітчизняну техніку нижче в середньому в півтора-два рази, а за деякими позиціями ця різниця ще більше. За стилем і методам роботи ЗЕіМ - сучасна компанія з дуже цікавою системою організації менеджменту. З їх методикою просування продукції я не знайомий, але вважаю, що багато в чому вона базується на системі зв'язків, що збереглися з радянських часів.

А Натолі Грибков, технічний директор НВО "Промарматура":

- З ЗЕіМ ми співпрацюємо вже сім років - купуємо у них виконавчі механізми. Серйозних нарікань до якості продукції немає, у всякому разі воно набагато вище, ніж у їхнього єдиного російського конкурента в цій області заводу "Тулаелектропрівод". Взагалі, для російського підприємства клас ЗЕіМ дуже високий - це стосується і виробництва, і роботи з клієнтами, - але до світового рівня їм все ж поки далеко. Взяти оперативність поставок. У іноземних компаній термін доставки становить максимум місяць незалежно від обсягу замовлення, а доставку великої партії товару з ЗЕіМ часом доводиться чекати півтора місяця і більше.

"Ми всі неандертальці в бізнес-освіті"

СФ: Які були джерела інвестицій, спрямованих на реструктуризацію та переобладнання заводу?

СЛ: Це тільки внутрішні резерви. Інвесторів з боку не було, про допомогу держави не могло бути й мови. Скажу більше, ми стикалися з відчутним протидією і тиском з боку чиновників, які належали до наших експериментів з чималим підозрою. Через шість-вісім місяців після початку реформ я змушений був навіть закритися інформаційно: надто багато пересудів викликали наші дії.

СФ: Подібні структурні перетворення, як правило, не обходяться без залучення іноземних консультантів. СЛ: Консультантів ми стали запрошувати лише з 1992 року. Ми працювали з цілою низкою російських і зарубіжних компаній, але ні ті ні інші не брали участь у розробці самої моделі реструктуризації. Ми самі її створювали, а вони лише працювали на підтримку і посилення. Нас в набагато меншій мірі цікавили консультанти-експерти, які поставили б діагноз і виписали рецепт. Перевага віддавалася "процесснікам" - вони в курсі, як "виколупати" з тебе, з твоєї команди знання, якими ти володієш, і направити їх на вирішення проблем.

СФ: А де ви брали фахівців, здатних провести настільки серйозні структурні перетворення?

СЛ: Ще на початку нашого проекту я сказав собі: Ляпунов, в найближчі роки ринок праці не дасть тобі достатньої кількості підготовленого персоналу. Органічний недолік менеджменту і бізнесу в Росії полягає в тому, що ми всі неандертальці в класичному бізнес-освіті. Тому оптимальний варіант - готувати кадри самим. Це, звичайно, не виключає найму з ринку праці талановитих, підготовлених людей. Але їх мало, а тих, хто є, компанії намагаються один у одного переманити. І часом ми отримуємо переоцінених володарів ступенів МВА, які, пройшовши навчання на кейсах, впевнені, що можуть ефективно управляти підприємством. Потім настає розчарування як однієї сторони, так і іншої. Тому для мене було очевидно, що необхідно, звичайно, залучати людей, але основний упор треба робити на навчання тих, хто вже є на підприємстві. Для цього запрошували іноземних фахівців вони, власне, і займалися навчанням персоналу. Я сам приблизно 10% робочого часу стояв біля дошки з фломастером.

"Електротехніка та приладобудування - це не та сфера, куди західний капітал хоче вкладатися"

СФ: У 2000 році ЗЕіМ увійшов до холдингу РУСЕЛ, у складі якого російські підприємства електротехнічної та енергетичної галузей. Навіщо вам це було потрібно?

СЛ: Увійшовши до складу РУСЕЛа, ми вирішили важливу задачу: бути маленьким, щоб залишатися адаптивним, і одночасно бути великим, щоб тебе помітили провідні гравці на ринку. У цьому сенсі укрупнення бізнесів стає ринковою тенденцією, а значить, нагальною необхідністю. Провідні світові компанії зосереджуються на пропозиції клієнтам комплексних, "під ключ", рішень. Щоб зберегти конкурентоспроможність, ми повинні робити те ж саме. Домогтися цього можна тільки за рахунок концентрації різнопрофільних бізнесів, інтеграції управлінських, технічних і фінансових ресурсів. Завдяки участі в холдингу ЗЕіМ отримав доступ до ряду великих проектів федерального і міжнародного рівня. Наприклад, до проектів серії "Сахалін" з освоєння нафтогазових родовищ шельфу острова і до комплексної програми розвитку енергосистеми Сахалінської області.

Освоюються і абсолютно нові напрямки - зараз холдинг активно займається готельним бізнесом. Ми ведемо проект з розробки і будівництва острівної готельного комплексу "Югра" на Чорному морі (в світі сьогодні такіхвсего вісім), беремо участь у будівництві готелю і котеджів для перших осіб у державному комплексі "Палац конгресів" під Петербургом.

СФ: Яким чином будуються взаємовідносини всередині холдингу?
СЛ: Основний принцип холдингу - максимальна свобода в бізнесі, вся "оперативка" повністю на керівництві конкретної компанії. Такий підхід дозволяє найбільш ефективно контролювати развітіекаждого бізнесу, а керуюча компанія визначає загальну стратегію розвитку.

СФ: Хто, крім ЗЕіМ, входить до РУСЕЛ?

СЛ: Холдинг об'єднує сьогодні понад 20 заводів і компаній електротехнічного сектору, приладобудування і технологічно пов'язаних з ними галузей, де працюють в загальній складності близько 7 тис. осіб. Сумарний річний оборот РУСЕЛа перевищує $ 120 млн.

СФ: І яке місце відводиться ЗЕіМ в цьому холдингу?
СЛ: Завод займає в РУСЕЛе лідируючі позиції, а наш досвід використовується для вдосконалення бізнес-процесів і підвищення якості менеджменту його учасників.

СФ: Іноземних інвесторів залучати не плануєте для подальшого розвитку?

СЛ: Бажання таке було і є до цих пір, але реалізувати його дуже непросто. Електротехніка та приладобудування - це не та сфера, куди західний капітал хоче вкладатися. Я вже пережив епоху романтизму, коли договір про створення СП укладали після 15-хвилинних переговорів, щоб потім опинитися в положенні хрюшки з анекдоту. Їй курка запропонувала створити СП. Домовилися, вдарили по руках. А потім свиня питає: "Що робити-то будемо?" Курка відповідає: "Яєчню. Я буду яйця нести, а на твоєму салі будемо смажити". Так що зараз ми дуже ретельно прораховуємо різні варіанти.

Електротехніків потіснили. Ринок електротехніки та приладобудування в Росії на сьогодні оцінюється в $ 4-5 млрд на рік. Протягом 90-х років обсяги російської електротехнічної промисловості стрімко скорочувалися. Так, у 1998 році порівняно з 1990-м випуск продукції в даній галузі зменшився у шість разів. Проте вже в 2000 році обсяги електротехнічного виробництва склали 130% від рівня 1999 року. Правда, наступного року зростання дещо сповільнилося, склавши 112,6% від рівня 2000-го. Обсяги виробництва в приладобудуванні у 2000 році збільшилися більш ніж на 18% порівняно з 1999-м, проте вже в 2001-му знизилися на 2%.

Незважаючи на зростаючу ємність ринку, обумовлену високою потребою російських підприємств у відновленні постарілих фондів, до цих пір потужності багатьох вітчизняних підприємств, що працюють в даній галузі, завантажені не більше ніж на 50%. За даними ЗЕіМ, обсяг виробництва вітчизняної електротехніки за підсумками минулого року знизився на 6,2%, приладобудівна галузь "впала" на 9,1%. Це пов'язано насамперед з розширенням присутності на ринку західних компаній, таких як Siemens, ABB (оборот концерну в Росії, об'єднуючого тут вісім підприємств, торік склав $ 126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron і т. д.

Серед російських компаній лідирують у галузі концерн "Силові машини" (належить "Інтерросу", включає в себе петербурзькі підприємства "Електросила", Ленінградський металевий завод, Завод турбінних лопаток і Калузький турбінний завод), ЗЕіМ, "Самараелектрощіт", Чебоксарський електроапаратний завод, " Тулаелектропрівод "," Метран ", Московський завод теплової автоматики," Мовен "," Елара "," Зліт ", МІРА і" Старорусприбор ".

Підводячи підсумок сказаному, можна зробити наступні висновки.

  1. Управління (керівництво) підприємством включає в себе організацію робіт (побудова структури та створення системи управління) і поточне управління, що представляє собою безперервний процес, що складається з послідовності логічно пов'язаних управлінських функцій.

  2. Хороша матеріальна база, кваліфікований і зацікавлений персонал і чітке управління підприємством представляють собою три тісно пов'язаних між собою чинника, які необхідні для успішної діяльності підприємства. Основою ефективної діяльності підприємства є його матеріальна база та персонал, а ключовим фактором - мотивація персоналу.

  3. Перший принцип ефективності управління полягає в тому, щоб воно було спрямоване на створення сучасної матеріальної бази і на формування кваліфікованого і зацікавленого персоналу, причому в першу чергу воно повинне бути спрямоване на мотивацію персоналу.

  4. Другий принцип ефективності управління полягає в організації робіт, при якій структура відповідає зовнішньому середовищі, технології, стратегії та розміром підприємства, а система управління дозволяє оперативно і гнучко реагувати на ситуацію, що складається.

  5. Третій принцип ефективного управління полягає у виконанні управлінських функцій із застосуванням відомих у менеджменті та відповідних до даної ситуації шкіл і методів управління в процесі поточного управління підприємством. При цьому особливу увагу необхідно приділити системному і ситуаційному підходам для врахування впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на діяльність підприємства.



Висновок



Специфічною рисою російського менеджменту має стати опора на працьовитість працівника, орієнтація на старанність і пунктуальність. Ці закладені у народі якості необхідно всіляко заохочувати. При вихованні даних якостей, у процесі становлення національної системи управління, ми можемо здійснити поступовий перехід від жорстких управлінських рішень до гнучким. Сьогодні жорсткість є необхідною, але вимушеним заходом. Стратегічна перспектива російського менеджменту - рух до більш м'якого формою, але й ефективному за змістом управлінню.

Російський менеджмент має враховувати християнські традиції. Бердяєв зазначав, що «душа російського народу була сформована православною церквою, вона отримала суто релігійну формацію. Релігійна формація виробила деякі стійкі властивості, догматизм, аскетизм, здатність нести страждання і жертвування в ім'я віри, спрямованість до трансцендентного, яке те до вічності і іншому світу, то до майбутнього, то до цього світу ». Прагнення до багатства все більше пронизує різні верстви суспільства і є визначальним стимулом діяльності. Християнство у своїй суті небажано належить до жадібності, влади «жовтого диявола». Звідси ще одна риса російського менталітету: люди можуть працювати не стільки заради грошей, а для здійснення будь-якої громадської, політичної або релігійної ідеї. Ентузіазмом російського народу користувалися багато поколінь радянських керівників. У той же час ентузіазм, що виник на основі якої-небудь об'єднуючої національної ідеї, міг би стати найважливішою складовою виходу Росії з кризової ситуації, давши поштовх її соціально-економічному розвитку й у наші дні.

Обережний, тривалий підхід до формування російського менеджменту, що враховує особливості російського менталітету, різноманітність і широту російських умов, - найважливіше стратегічне завдання суспільства. Від неї багато в чому залежить не тільки перехід до ринкової економіки, а й місце Росії у світовому співтоваристві. Це рух до сучасних форм і методів управління, які формуватимуться не сліпо, а на основі науково обгрунтованих заходів. Останнє набуває надзвичайно важливого значення в умовах стихійного формування ринку і внесе в цей процес елемент свідомості.

Доцільно згадати слова Тейлора: «Мистецтво наукового управління це еволюція, а не винахід». Однак і еволюція передбачає свідомий відбір. Тому ми можемо додати до висловлення Тейлора наступне: «... мистецтво наукового управління це еволюція і відбір оптимальних форм і методів менеджменту, відбиває у собі найважливіші специфічні особливості національного менталітету».
^

Список використаної літератури





  1. Акопов В. С., Бакштанскій В. Л., Магазаннік В. Д. Менеджмент життя і підприємництво / / журнал «Менеджмент у Росії і за кордоном.» - 1999. - № 3. - С. 37

  2. Антонов Г.Д., Губкін А.А., Іванов О.П. Банкрутство: проблеми, досвід, рішення. - М., 2001.

  3. Білий Є.М., Кузнєцов А.В. / / Журнал « Менеджмент у Росії і за кордоном », 2004 - № 3.

  4. Блінов А.Ю., спеціаліст з проблем управління, м.Владивосток / / журнал « Менеджмент у Росії і за кордоном », 2003 - № 1.

  5. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

  6. Завгородня А.В., Ямпільська Д. О. Маркетингове планування. - СПб: Пітер. 2002.

  7. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Тріфілова А.А., Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації / / Журнал « Менеджмент у Росії і за кордоном », 2002 - № 3.

  8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту - М.: Справа, 2002.

  9. Огвоздін В.Ю., менеджер служби якості ВАТ «Електросила», Структура і принципи менеджменту / / Журнал « Менеджмент у Росії і за кордоном », 2002 - № 6.

  10. Управління - це наука і мистецтво: А.Файоль, Г.Емерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республіка, 1992, с. 5.

  11. Управління за результатами / Тімо Санталайнен та ін - М.: Прогрес, 1993.
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації