Шляхи фінансового оздоровлення підприємства з незадовільною структурою балансу

1.doc (9 стор.)
Оригінал


  1   2   3   4   5   6   7   8   9




ЗМІСТ


Введення

4

Глава 1. Теоретичні основи фінансового оздоровлення підприємства

6

1.1. Економічна необхідність фінансового оздоровлення підприємства

6

1.2. План фінансового оздоровлення підприємства

10

1.3. Проблеми фінансового оздоровлення підприємства

19

1.4. Зарубіжний досвід фінансового оздоровлення корпорацій (підприємств)

22

^ Глава 2. Аналіз фінансового стану підприємства

27

2.1. Вибір і обгрунтування методики проведення аналізу

27

2.2. Аналіз та оцінка майна

34

2.3. Аналіз фінансової стійкості підприємства

41

2.4. Аналіз платоспроможності та ділової активності

55

^ Глава 3. Стратегія щодо виведення підприємства з кризи

71

3.1. Продаж частини майна підприємства

71

3.2. Злиття як спосіб оздоровлення підприємства

84

3.3. Реструктуризація кредиторської заборгованості по основних платежах до бюджету

92

Висновок

100

Список використаної літератури

107

Додатки




ВСТУП



В даний час проводиться в країні економічна реформа передбачає докорінну зміну сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулювання економіки. Мета економічної реформи полягає в створенні нових відносин між підприємствами, а також всередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання все більше стають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією є децентралізація управління зсув основних важелів регулювання на мікрорівень з переходом до все більшої економічної самостійності підприємств, насамперед на базі розвитку на них відносин власності. Кожне підприємство змушене переважно самостійно вибирати шлях виходу з кризи і входження в ринок. Умовою стабільного ефективного функціонування стає така форма поведінки підприємства, при якій, «максимально проявляється приватна ініціатива і турбота кожного про самого себе».

Завдання, що виникла перед ТОВ, полягає лише в тому, щоб зайняти своє місце в діловому світі і виробити свій стиль поведінки, що дозволяє закласти основи довгострокового підприємницького успіху і надійного фінансового стану для сталого розвитку. На відміну від минулого досвіду сьогоднішній перехід не може бути регламентований затвердженим «центром» планом заходів. Процес реформування охоплює абсолютно всі аспекти діяльності підприємства організаційно-управлінську структуру, правову форму, господарський механізм.

Перед ТОВ виникла необхідність фінансового оздоровлення. Нестача коштів, кредиторська заборгованість по платежах до бюджету, перед постачальниками, борги перед замовниками і брак товару на складі привели до несприятливої ​​фінансової ситуації, яка триває на підприємстві більше року. Для виживання та зміцнення позицій на ринку ТОВ необхідні негайні заходи з оздоровлення фінансового стану.

Одним з ключових, поворотних пунктів фінансового оздоровлення ТОВ є процес формування нової системи управління підприємством. Зі зміною положення самого підприємства істотно підвищується відповідальність за стан справ і повноваження, значення внутрішньофірмового планування і тактики діяльності на основі врахування взаємних інтересів.

Основною метою випускної кваліфікаційної роботи є розробка заходів щодо виведення підприємства з кризового фінансового стану. Як об'єкт дослідження використовується ТОВ. Предметом дослідження є фінансові ресурси підприємства та основні методи, що дозволяють їх збільшити. У відповідності з поставленою метою в випускної кваліфікаційної роботи розглянуті такі основні питання:

1) Розглянуто теоретичні основи фінансового оздоровлення підприємства;

2) Для визначення основних напрямків розробки фінансової стратегії виконано аналіз фінансового стану підприємства (для виконання фінансового аналізу, відповідно до поставленої метою, обрана й обгрунтована методика його проведення);

3) На основі проведеного аналізу розроблено шляхи щодо фінансового оздоровлення ТОВ.

Випускна кваліфікаційна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

Робота викладена на сто двох сторінок основного тексту, містить сім малюнків, двадцять дев'ять таблиць.
Глава 1. Теоретичні основи
фінансового оздоровлення підприємства
1.1. Економічна необхідність фінансового оздоровлення підприємства
У сучасних умовах ведення бізнесу стає очевидним, що підприємства і компанії для виживання і збереження довгострокової конкурентоспроможності повинні постійно коректувати свою діяльність з урахуванням вимог навколишньої дійсності. Нові умови ведення бізнесу припускають постійну готовність до змін.

Зовнішнє середовище організації змінюється все швидше і все більш непередбачувано. Але при цьому кожна зміна несе не тільки загрози, але й нові додаткові можливості для досягнення майбутнього бізнес-успіху. Організація повинна мати здатність до правильної та своєчасної трансформації структури свого бізнесу, постійно проводити адекватні стратегічні і оперативні зміни [10, с.12].

Історія становлення і розвитку ринкової економіки свідчить про те, що нерівномірність процесу її функціонування, коливання обсягів виробництва і збуту, виникнення глибоких спадів виробництва слід розглядати як якусь загальну закономірність.

Стихійне перетворення підприємств почалося відразу після початку економічних реформ. Але в силу надзвичайно стрімкою зміни умов господарювання і непідготовленості керівників підприємств, зусилля щодо фінансового оздоровлення, перш за все мали безсистемний характер, що багато в чому пояснювалося новизною, незвичністю ситуації [10, с.14].

Необхідність фінансового оздоровлення більшості російських підприємств викликана кардинальною зміною умов господарювання, переходом від командно-адміністративних методів функціонування до нових ринкових методів.

Пристосування створилося в умовах адміністративної економіки виробничого потенціалу підприємств відбувається непросто. Ліквідація системи планових державних закупівель та розрив господарських зв'язків, принципове невідповідність структури виробництва структурі приватного сектора поставили підприємства перед необхідністю різкого зниження обсягу випуску продукції. У результаті на більшості підприємств не використовується і половина виробничих потужностей.

У колишніх умовах підприємство в першу чергу було націлене на виконання плану, збільшення об'єму. Для функціонування в ринкових умовах підприємства повинні переорієнтуватися на задоволення потреб ринку, збільшення прибутку та підвищення ефективності.

Існуюча раніше модель управління була орієнтована не на зовнішню економічне середовище, а на дії вищих органів (міністерство, главк, об'єднання). Модель передбачала стабільне функціонування, виробництво планової продукції, жорстоке побудова внутрішніх структур і виконання запропонованих функцій, гарантований збут при відносно складному отриманні додаткових ресурсів. Основна увага приділялася короткострокових результатів діяльності на шкоду довгостроковим. Характерною рисою було перевантаження вищих керівників рішеннями про переважання короткострокових інтересів над стратегічними цілями.

Можна укласти, що перетворення, які здійснюються російськими підприємствами, є якоюсь мірою унікальними зважаючи масштабності вирішуваних проблем. На відміну від підприємств в промислово розвинених країнах, на яких реформування і реструктуризація проводяться регулярно при зміні кон'юнктури, умов конкуренції та на яких вже існують налагоджені системи стратегічного аналізу і планування, маркетингу, управління кадрами, інформаційні системи, еволюційно розвиваються відповідно до ринковими умовами, перед російськими підприємствами стоїть більш глобальне завдання: у процесі реструктурування необхідно докорінно перетворити і, по суті, створити абсолютно нові виробничі та управлінські структури, системи і методи управління, кардинальним чином відрізняються від колишніх, сформованих ще в умовах планової економіки.

Ключове завдання фінансового оздоровлення підприємств в рамках активної стратегії - освоєння нових ринків збуту, в забезпечення якої реалізуються заходи з проведення маркетингу. Освоєння нових ринків збуту здійснюється як за рахунок просування на нові територіальні ринки традиційної продукції, так і шляхом освоєння нової продукції для виходу на нові продуктові ринки. Обидва напрямки тягнуть за собою рішення задачі підвищення якості продукції та зниження ресурсоємності на основі технологічного переозброєння.

Важливим напрямом реформування, що забезпечує реалізацію активної стратегії, є зміна постачальників. З одного боку, це наслідок збільшених вимог до якості традиційної продукції, в тому числі до якості комплектуючих, матеріалів і сировини, освоєння виробництва нової продукції та припинення виробництва нерентабельної продукції, а з іншого - що реалізуються заходів щодо зниження енергоємності та ресурсоємності виробництва [10, с .19].

На відміну від активної стратегії, де спостерігається чітка підпорядкованість реалізованих напрямків реформування, пасивна стратегія - це не стільки стратегія, скільки набір заходів, що не створюють передумови до підвищення конкурентоспроможності бізнесу. До таких заходів можна віднести ліквідацію (закриття) збиткових цехів, скорочення персоналу, зменшення витрат на об'єкти соціальної сфери, продаж (здачі в оренду) основних фондів, реструктуризацію заборгованості.

Відсутність превентивности заходів з боку більшої частини підприємств як з освоєння виробництва нової продукції, так і щодо скорочення ресурсоємності виробництва підвищує ризик втрати існуючих конкурентних переваг в умовах лібералізації торгової політики і внутрішнього енергетичного ринку.

В умовах постійно мінливих параметрів макросвіту, коли ймовірність виникнення кризи збільшується, все більшого значення набувають дослідження кризових ситуацій, їх причин, можливостей їх запобігання, особливостей управління кризами.

З точки зору визначення сутності поняття кризи (на рівні підприємства) виділяють два підходи. Частина фахівців розглядають його як критичний, але несподіване для підприємства подія. Для його попередження підприємству необхідно створювати системи відстеження ознак кризи. Якщо криза все ж настає, першорядним завданням управління є обмеження її розповсюдження всередині організації. Інші фахівці вважають кризу процесом, наслідки якого мають протяжність у часі і просторі. Вони поділяють кризовий процес на чотири фази: поява провісників кризи (дрібні помилки і збої у функціонуванні організації); ключова подія, викликане взаємодією численних чинників; поширення кризи; вирішення кризи [10, с.12].

Антикризове управління - це, перш за все, збереження і зміцнення конкурентного становища підприємства, запобігання банкрутства або в умовах неплатоспроможності повернення дієздатності, перетворення його в діюче.

Будь-який продукт (послуга) має певний життєвий цикл в силу того, що має граничними можливостями, що обмежують його подальше існування в первісному вигляді певним періодом часу. Своєчасне зародження чергового циклу конкурентної переваги дозволяє до певного моменту, підтримувати живучість підприємства. Це відбувається у разі своєчасного виявлення сигналів про загрозу втрати конкурентної переваги і прийняття адекватних заходів протистояння цій загрозі.

У якийсь момент підприємство може працювати з прибутком, якоюсь - зі збитками. Але це короткострокові, епізодичні ситуації, які не змінюють суті підприємства. Якщо ж підприємство неефективно в цілому, економічна криза набуває затяжного характеру і може закінчитися процедурою його ліквідації, продажу майна для розрахунків з кредиторами.

Таким чином, кризові ситуації можуть виникнути на будь-якій стадії життєвого циклу підприємства, і це є особливістю існування господарюючих суб'єктів в ринкових умовах. Можна виділити різні типи криз: криза стратегії, криза результатів діяльності, криза ліквідності. Визначення типу кризи сприяє вибору першочергових завдань, напрямів і методів перетворень. Несвоєчасне виявлення кризових явищ обмежує сферу діяльності щодо їх подолання. Основні функції антикризового управління: управління направлене на виведення підприємства з кризового стану, мінімізація втрат від кризи, здійснення комплексу заходів попередження кризових явищ. Підприємства повинні мати здатність до правильної та своєчасної трансформації структури свого бізнесу, постійно проводити адекватні стратегічні і оперативні зміни. Ключове завдання фінансового оздоровлення підприємств в рамках активної стратегії - освоєння нових ринків збуту, в забезпечення якої реалізуються заходи з проведення маркетингу. Освоєння нових ринків збуту як за рахунок просування на нові територіальні ринки традиційної продукції, так і шляхом освоєння нової продукції для виходу на нові продуктові ринки, вирішення завдань підвищення якості продукції та зниження ресурсоємності на основі технологічного переозброєння, зміна постачальників.

^ 1.2. План фінансового оздоровлення підприємства
Можливі напрямки і варіанти в галузі фінансового оздоровлення підприємства в систематизованому вигляді можуть бути наступними:

1. Зміни в організаційній стратегії.

Варіанти перетворень стратегії бізнесу:

Стратегії зростання.

1) Інтегрований зростання (розширення шляхом додавання нових структур всередині галузі) - вертикальна інтеграція: пряма (придбання фірм-продавців);

зворотна (придбання фірм-постачальників); горизонтальна інтеграція (посилення контролю або придбання фірм-конкурентів).

2) Концентрований зростання (зміна продукту або ринку в рамках традиційної галузі): захоплення ринку (збільшення частки на традиційних ринках); розвиток ринку (нові ринки для старого продукту); розвиток продукту (новий продукт на традиційному ринку).

3) Диверсифікований зростання (зміна продукту, ринку, галузі): центрована диверсифікація (нові виробництва, що збігаються з основним профілем);

горизонтальна диверсифікація (нова непрофільна продукція для традиційних ринків); конгломеративна диверсифікація (нові непрофільні виробництва для нових ринків).

Стратегії скорочення бізнесу: виділення (передача частини акцій знову утвореною компанії): реструктуризація «вгору» (створення материнської компанії для декількох незалежних раніше фірм, кожна з яких передає частину власної нової); реструктуризація «вниз» (виділення незалежного дочірнього підприємства з діючої компанії) ; горизонтальна реструктуризація (виділення сестринських компаній шляхом створення фірм, що спеціалізуються у певних сферах діяльності); продаж частини акцій; деінвестірованіе (продаж окремих сегментів бізнесу, підрозділів); ​​ліквідація (повна / часткова).

Перетворення в рамках процедури зовнішнього управління (Закон РФ «Про банкрутство»): перепрофілювання виробництва; закриття нерентабельних виробництв; продаж частини майна; продаж підприємства (бізнесу) [2, с.5].

Російським законодавством передбачені такі процедури банкрутства: спостереження, зовнішнє управління, конкурсне виробництво, мирову угоду [10, с.65]. У ході процедури спостереження тимчасовим керуючим здійснюється оцінка існуючого стану, фінансового стану підприємства, аналіз наявних резервів для відновлення платоспроможності. За результатами даного обстеження арбітражним судом виноситься рішення про введення зовнішнього управління або конкурсного виробництва. У разі неможливості відновлення платоспроможності підприємства застосовується процедура конкурсного виробництва, в рамках якої визначається розмір конкурсної маси, розпродається майно та задовольняються вимоги кредиторів, що є ліквідацією підприємства. При виявленні можливостей для виходу підприємства з кризи вводиться процедура зовнішнього управління, в процесі якої розробляється і реалізується план зовнішнього управління.

У подібних умовах діапазон можливих рішень помітно звужений, дії з розробки та реалізації плану зовнішнього управління обмежуються часом (за законом «Про неспроможність (банкрутство)» максимум 18 місяців) і засобами. Найчастіше це оборонна стратегія, заснована на скороченні витрат, виділення, ліквідації нерентабельних підрозділів та активів.

2. Зміни в організаційній і правової форми.

Уточнення організаційно-правового статусу відповідно до ГК РФ: господарські товариства; товариства: товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ); товариства з додатковою відповідальністю; акціонерні товариства (відкриті - ВАТ і закриті - ЗАТ); виробничі кооперативи; державні та муніципальні підприємства; некомерційні організації.

Вибір форми реалізації стратегії.

Розширення сфери діяльності: злиття, приєднання, створення філій та представництв, покупка майна, оренда майна, лізинг майна, приватизація, спільне підприємство, участь в інвестиційних проектах, венчурні інвестиції, ліцензування, маркетингові угоди, технологічне участь, франчайзинг.

Скорочення сфери діяльності: поділ, виділення, продаж майна, скорочення власного капіталу, здача майна в оренду, безоплатна передача активів, передача майна в залік зобов'язань, консервація майна, ліквідація окремих підрозділів, підприємства в цілому.

Вибір типу об'єднання за ступенем участі в управлінні: концерн, синдикат, картель, холдинг, фінансово-промислова група, асоціація, стратегічний альянс, союз.

Реорганізація юридичної особи (ст.57-60 ЦК РФ) може здійснюватися у формі: злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення.

Можливості щодо зміни структури власності та активів: приватизація, створення спільних підприємств, створення філій та представництв, надання в оренду частини майна, лізинг, франчайзинг.

3. Структура і системи управління.

Сфери змін і можливі організаційні заходи.

Жорсткі фактори організації - інструменти, сфера дії яких поширюється на абстрактні організаційні структури. Розчленування основного завдання підприємства на частини з відповідною прив'язкою виробничих одиниць. Вибір типу організаційних структур управління: ієрархічні структури - елементарна структура, лінійно-штабна структура, лінійно-функціональна структура, дивізіональна структура. Дивізіональна структура підрозділяється на продуктову структуру, структуру з орієнтацією на клієнта, регіональну структуру, структуру на базі бізнес-одиниць, змішану структуру. Адаптивні структури підрозділяються на проектну структуру, матричну структуру, програмно-цільову структуру, структуру на груповому підході. Структура на груповому підході складається з командного структури, групової структури, бригадної структури, мережевої структури.

Розробка загальної органіграми це вибудовування одно-або многолинейной структури, зміна кількості ієрархічних рівнів, зміна співвідношення централізації / децентралізації прийняття рішень, зміна чисельності персоналу. Визначення координаційних коштів - це зміни в системі планування (стратегічного, оперативного), зміни в системі організації та контролю фінансів, застосування структурних інтеграційних елементів, зміни в системі стимулювання праці та службового просування, перетворення комунікаційної та інформаційної технологій. Інтегровані організаційні концепції включають в себе концепцію центрів прибутку, управління координацією, оптимізацію (реінжиніринг процесів). Оптимізація складається з горизонтального стиснення процесів (кілька операцій об'єднуються в одну), вертикального стиснення процесів (виконавці беруть самостійні рішення), розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок та погоджень.

М'які фактори організації - інструменти, що впливають на поведінку персоналу. Розвиток персоналу: підвищення професійної кваліфікації, підвищення загальної кваліфікації. Організація відносин довіри: стимулювання внутрішньофірмових і підприємницьких відносин, створення в колективі атмосфери творчості. Інтегровані організаційні концепції: розвиток фірмової культури.

Процес планування передбачає аналіз існуючого стану підприємства, визначення загального напрямку і стратегії розвитку, аналіз ефективності, перспективності та стратегічної відповідності окремих видів діяльності підприємства, стратегічне позиціонування.

В економічній літературі зустрічаються різні підходи до виділення і поданням стратегії підприємства. Наприклад, Ф. Котлер виділяє наступні напрямки можливого зростання: інтенсивне зростання (глибоке впровадження на ринок, розширення меж ринку, вдосконалення товару); інтеграційний ріст (регресивна інтеграція, прогресивна інтеграція, горизонтальна інтеграція); диверсифікаційний зростання (концентрична диверсифікація, горизонтальна диверсифікація, конгломеративна диверсифікація) [10, с.87].

У найбільш загальному вигляді направлення реструктуризації можна представити у формі двох основних організаційних стратегій: розширення або скорочення бізнесу. Стратегія, спрямована на інтегрований ріст шляхом додавання нових структур всередині організації, називається вертикальною інтеграцією. Розрізняють пряму і зворотну інтеграцію. При прямої інтеграції (придбання фірм-продавців) умовами вибору організаційної стратегії є наступні: дистриб'ютори компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запитами компанії; можливості дистриб'юторів обмежені з точки зору створення для компанії стратегічних переваг у конкурентній боротьбі; компанія конкурує в швидкозростаючою галузі і очікується продовження розширення ринків збуту продукції, компанія має капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями дистрибуції своєї власної продукції; стабільність виробництва особливо цінна, це пов'язано з тим, що через власну систему дистрибуції легше передбачати потребу ринку в випускається компанією продукції; діючі дистриб'ютори і продавці продукції компанії отримують дуже високий відсоток прибутку, в цьому випадку за допомогою прямої інтеграції компанія може серйозно збільшити свій прибуток і за рахунок зниження витрат обігу істотно знизити кінцеву ціну на свою продукцію, посиливши, таким чином, свої конкурентні позиції.

При зворотній інтеграції (придбання фірм-постачальників) умовами вибору організаційної стратегії є наступні моменти: постачальники компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запити компанії; число постачальників обмежено в порівнянні з числом конкурентів; компанія конкурує у швидко зростаючої галузі, і очікується продовження розширення ринків збуту продукції; компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями організації поставок сировини і матеріалів для свого виробництва; особливу цінність мають стабільні ціни на сировину і матеріали, через зворотній інтеграцію виникає можливість стабілізувати ці ціни; постачальники компанії отримують високий відсоток прибутку, що свідчить про те, що бізнес на постачальниках матеріалів в даній галузі є вартим підприємством; компанія потребує швидких поставках сировини і матеріалів.

При горизонтальної інтеграції (посилення контролю або придбання фірм-конкурентів) виникають наступні умови організаційної стратегії: компанія конкурує в зростаючої галузі; компанія може стати монополістом у певному регіоні без залучення особливої ​​підтримки місцевої влади або сильної конкурентної боротьби; збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги; у компанії є достатні та капітальні, і трудові ресурси, щоб успішно впоратися із завданнями свого розширення; конкуренти компанії допускають помилки через брак досвіду управління або відсутності особливих ресурсів, якими володіє компанія.

Концентрований зростання (зміна продукту або ринку в рамках традиційної галузі) включає в себе наступні організаційні стратегії: захоплення ринку, розвиток ринку, розвиток продукту, централізована диверсифікація, горизонтальна диверсифікація, конгломеративна диверсифікація.

Стратегія захоплення ринку (збільшення частки на традиційних ринках) здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії: існуючі ринки не насичені продукцією компанії; норма споживання продукції компанії у традиційних споживачів незабаром може зрости; збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги. Стратегія розвитку ринку (нові ринки для старого продукту) здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії: з'являються нові недорогі надійні канали збуту продукції; компанія дуже добре ведеться у своєму бізнесі; існують нові неосвоєні або ненасичені ринки; компанія має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб впоратися з розширенням кола своїх комерційних операцій; у компанії є запас виробничих потужностей; основна галузь компанії розвивається досить швидко. Стратегія розвитку продукту (новий продукт на традиційному ринку) здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії: компанія випускає досить успішні продукти, що знаходяться в стадії зрілості життєвого циклу продукту - ідея в тому, щоб залучити цілком задоволених споживачів спробувати новий, поліпшений продукт компанії; компанія конкурує в галузі промисловості, яка характеризується швидкими технологічними змінами; основні конкуренти компанії пропонують продукцію кращої якості за порівнянної ціною; компанія конкурує в галузі, що розвивається високими темпами; компанія відрізняється своїми науково-дослідними і проектними можливостями. За централізованої диверсифікації (коли нові виробництва, збігаються з основним профілем) існують наступні умови вибору організаційної стратегії: компанія конкурує в галузі промисловості, що не має зростання чи має дуже низькі темпи зростання; додавання нових, але в той же час профільних продуктів могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції; нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами; вводяться нові профільні продукти мають сезонні коливання попиту, і ці коливання знаходяться в протифазі з коливаннями фінансових піків і спадів компанії; традиційні продукти компанії знаходяться в стадії вмирання по їх життєвому циклу; компанія має сильної управлінської командою. При горизонтальній диверсифікації (нова непрофільна продукція для традиційних ринків) існують наступні умови вибору організаційної стратегії: додаванні нових, але в той же час непрофільних продуктів, яке могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції; компанія конкурує у високо конкурентному і неразвивающейся галузі, в якій достатньо низька норма прибутку і доходу; традиційні канали дистрибуції продукції компанії можуть бути використані для просування на ринок нової продукції для традиційних споживачів; реалізація нової продукції за часом буде проходити в протифазі з вже випускаються компанією продуктами. При конгломеративной диверсифікації (нові непрофільні виробництва для нових ринків) існують наступні умови вибору організаційної стратегії: у базовій галузі компанії відбувається щорічне зниження обсягів реалізації та прибутку; компанія має капіталом і управлінськими кадрами, необхідними для того, щоб почати конкурувати в новій галузі; у компанії є можливість скупити непрофільний для неї бізнес, який представляє надійний об'єкт для інвестицій; існує фінансову взаємодію між купується і що набуває фірмами; існуючі ринки для продукції компанії цілком насичені.

Стратегія деінвестування (реалізація частини підприємства або фірми в цілому) включає в себе часткове скорочення компанії. Існують наступні умови вибору організаційної стратегії деінвестування: у компанії є чітке уявлення про свій бізнес, але протягом значного періоду часу вона не змогла досягти поставлених перед нею цілей; компанія є одним з найбільш слабких конкурентів у галузі; компанія неефективна, низькоприбутковими, має персонал з низьким середнім рівнем трудової дисципліни. Продаж частини фірми виникає при причини коли, стратегія скорочення компанії не принесла бажаного ефекту. Передача частини акцій знову утвореною компанії виникає тоді, коли якийсь підрозділ компанії вимагає значно більше ресурсів для підтримки своєї конкурентоспроможності, ніж компанія може забезпечити. Повна ліквідація виникає коли компанія стоїть на межі банкрутства, і в процесі ліквідації може бути отримана максимально можлива сума готівки за її активи; ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не привели до бажаного результату.

Отже, використовуючи можливі варіанти організаційних перетворень, підприємства формують стратегію щодо виходу з кризового стану. Стратегії реструктуризації можна представити у вигляді двох основних напрямків: розширення або скорочення бізнесу.

Стратегія розширення сфери діяльності може бути реалізована в наступних формах: злиття, приєднання, покупка майна, оренда майна, лізинг майна, приватизація. Завдання внутрішнього розвитку може бути вирішена наступними способами: спільне підприємство, участь в інвестиційних проектах, венчурні інвестиції, ліцензування, маркетингові угоди, технологічне участь, франчайзинг. У результаті здійснення різного виду інтеграційних перетворень до складу організації може входити одна фірма або кілька, об'єднаних системою участі. Тут можливі такі варіанти: синдикат, картель, холдинг, фінансово-промислова група, асоціація, стратегічний альянс, союз.

Іншим напрямком реструктуризації є скорочення бізнесу. Стратегія скорочення може бути втілена шляхом поділу, виділення, продажу майна, скорочення власного капіталу, здачі майна в оренду, створення дочірнього підприємства, безоплатної передачі активів, передачі майна в залік зобов'язань, консервації майна, ліквідації підприємства.

У країнах з цілком сформованою ринковою економікою і відносно стабільною соціально-політичною ситуацією, діючими законами про конкуренцію банкрутство розглядається як позитивне явище, що сприяє очищенню ринку від неефективних і слабких підприємств. У Росії більшість підприємств є потенційними банкротами, хоча багато з них мають можливості для виходу із зони фінансової неспроможності. У даних умовах механізм банкрутства має розглядатися не стільки як засіб з ліквідації неплатоспроможного підприємства, а як можливість у рамках арбітражного процесу, забезпечити створення нових або збереження старих, але реформованих бізнес-одиниць, здатних вписатися в ринковий процес і нормально функціонувати в його рамках.

^ 1.3. Проблеми фінансового оздоровлення підприємства
Для багатьох підприємств стає все більш очевидним, що в даний час не можна керувати, як у минулому. Минулий успіх ще не гарантує виживання в майбутньому. Перетворення, в тому числі і структурні, викликані необхідністю постійної адаптації до швидкозмінних умов зовнішнього середовища.

При проведенні великомасштабних перетворень у підприємства можуть виникнути такі негативні моменти: продаж частини майна, продаж частини активів, скорочення персоналу, перенавчання персоналу, поетапне відправлення працівників у неоплачувану відпустку, зниження заробітної плати, втрата кредитів і позик, втрата постійних клієнтів.

Як правило, скорочення персоналу один з основних заходів при здійсненні реорганізації на підприємстві. Результати скорочення можуть мати такі наслідки для підприємства: ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати, відчуження колективу від керуючого і зниження мотивації до праці, погіршення морально-психологічної атмосфери в трудовому колективі і зниження продуктивності праці.

Одним з важливих питань поліпшення фінансового становища підприємства є вибір типу організаційної структури управління. Враховуючи множинність існуючих назв одних і тих же видів оргструктур, виділимо найбільш часто зустрічаються оргструктури: ієрархічні (формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні), що характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, централізованим прийняттям рішень, формалізацією використовуваних правил і процедур, вузько визначеною відповідальністю , і адаптивні (органічні, гнучкі), що характеризуються розмитістю управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, децентралізацією прийняття рішень, слабким або помірним використанням правил і процедур, широко певною відповідальністю в діяльності.

Недоліки різних типів оргструктур. Функціональна структура: поліпшення координації у функціональних областях, надмірне дроблення стратегічно важливих процесів, пріоритетність локальних інтересів перед інтересами організації в цілому, виникнення багатоланкових процедур, які ускладнюють координацію і уповільнюють узгодження і прийняття рішень.

Дивізіональна структура: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же функцій, складності у визначенні зон відповідальності корпоративного центру і підрозділів, зайва конкуренція підрозділів у боротьбі за корпоративні ресурси, автономія підприємств обмежує координацію між ними.

Матрична структура: складність організації та управління, труднощі забезпечення балансу між двома лініями відповідальності, сприяє розвитку бюрократії і обмежує підприємницьку активність.

Мережева структура: велика залежність від партнерів в мережі, залежність від кадрового складу, зростання ризиків, пов'язаних з плинністю кадрів, відсутність матеріальної та соціальної підтримки учасників мережі у зв'язку з використанням строкових трудових договорів, часткової зайнятості, існування небезпеки надмірного ускладнення, що випливає з різнорідності учасників , відкритості мереж, неясності щодо членства в ній.

Багато вітчизняні підприємства, у тому числі що мають велике економічне значення, перебувають на стадії банкрутства [10, с.64]. У даних умовах основним вирішуване питання - це питання про можливість або неможливість відновлення дееспесобності, пошук шляхів виходу з ситуації, що склалася з мінімальними втратами, враховуючи інтереси трудового колективу, бюджету, кредиторів. Можна виділити наступні труднощі і проблеми, які можуть виникнути на шляху реалізації плану перетворення підприємства в рамках арбітражного управління: реструктуризація та реформування підприємства можуть бути істотно ускладнені. Одна з основних причин - несвоєчасність порушення провадження у справі про неспроможність. Найчастіше до даної процедури звертаються тоді, коли найбільш сприятливий час для перетворень було упущено, підприємство знаходиться в глибокій кризі і негативні наслідки даного положення незворотні. Затягування муніципальними органами процедури переведення зобов'язань з обслуговування об'єктів соціального значення, житлового фонду. Можливість впливу з боку кредиторів на вибір арбітражного керуючого, кредитори перешкоджають призначенню зовнішнього керуючого, якщо вони не можуть контролювати його дії. Наступною проблемою є активна протидія зацікавлених осіб, приватні інтереси яких в даних процесах будь-яким чином ущемлені (наприклад, перешкода поверненню майна). Можливість затягування процедури повернення майна підприємству за допомогою судових розглядів на різних рівнях.

Як показала російська практика, процедура банкрутства може використовуватися для активного переділу власності та захоплення управління на підприємстві. Наприклад, для подібних цілей агресивно налаштованими компаніями використовується наступна схема: кредитор, який володіє будь-яким, навіть незначним боргом, подає до суду позов про банкрутство підприємства, виграє справу в суді і призначає свого тимчасового керуючого. «Кишеньковий» тимчасовий керуючий отримує доступ до реєстру кредиторів і переводить фінансові потоки підприємства на «свого» кредитора; в результаті подібний борг виростає до таких розмірів, щоб в його погашення можна було забрати всі основні фонди підприємства [10, с.71]. Таким чином, чинне законодавство і сформована практика його застосування дають великі можливості для зловживань у рамках банкрутства, причому для кожної стадії даної процедури характерні свої способи і засоби, кінцевою метою яких є заволодіння власністю організації-банкрута.

Значення зовнішнього керуючого для всієї процедури банкрутства важко переоцінити. Основна частка зловживань, що відбуваються при банкрутстві, скоюється саме арбітражними керуючими або за їх безпосередньої участі [10, с.74]. На ділі арбітражні керуючі вельми рідко не мають особистої зацікавленості в результаті справи і дійсно прагнуть відновити платоспроможність боржника. Одними з найбільш поширених способів зловживання зовнішніми керуючим своїми повноваженнями є: продаж найбільш цінного майна боржника зацікавленій особі за значно заниженою ціною; передача активів зацікавленим особам за допомогою включення в план зовнішнього управління такого заходу, як продаж бізнесу боржника (в подібному випадку до складу підприємства не включається кредиторська заборгованість) [10, с.74]; продаж зацікавленій особі всього майнового комплексу по частинах під виглядом незалежного продажу окремих його складових. Цей спосіб передачі активів боржника є найбільш вигідним, так як при цьому, вдається значно знизити ціну (порівняно з продажем бізнесу в цілому), а також не потрібно згоди зборів кредиторів. Затягування термінів зовнішнього управління шляхом відстрочення розгляду кредиторами звіту зовнішнього керуючого, введення шестимісячного строку для розрахунків з кредиторами [10, с.74].

Отже, підприємства в процесі реформування свого бізнесу стикаються з різними проблемами. Це продаж майна, продаж активів, скорочення персоналу, втрата кредитів і позик, втрата постійних клієнтів. Скорочення персоналу призводить до втрати кваліфікованих кадрів, погіршує морально-психологічну атмосферу в колективі.

^ 1.4. Зарубіжний досвід фінансового оздоровлення корпорацій
(Підприємств)
Для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності підприємства повинні постійно вносити зміни в свою господарську діяльність. Більше того, потреба в змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У наукових дослідженнях і практиці все більша увага приділяється аналізу методів і організаційним можливостям управління змінами.

Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни в області стратегії, виробничих процесів, структури і культури підприємств.

Принципово важливе питання полягає в наступному: як підприємство може протистояти змін зовнішнього середовища, які виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачено, і як за допомогою попередніх заходів або відповідної реакції воно може зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Підприємство повинно постійно стежити за основними компонентами навколишнього світу і робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Зазвичай серед цих компонентів виділяють економічні, наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація, технологічні - швидке розповсюдження нових технологій, політико-правові - зміни в законодавстві та інші, соціально-культурні - демографічні зрушення, зміни в системі цінностей та інші, фізико-екологічні - кліматичні умови, навантаження на косістему.

На підприємство, яке стоїть перед необхідністю змін, великий вплив мають виробничі та кадрові параметри. До першої категорії належать стратегічні господарські області, організація та хід виробничого процесу, фірмова культура, застосовувана техніка, відносини власності. Серед кадрових параметрів найбільш важливе значення мають психологічні здібності сприйняття змін членами організації, особисті амбіції, можливості професійного розвитку, готовність до кооперації.

Небагатьом підприємствам і компаніям вдається вловлювати напрямки зовнішніх змін і виживати завдяки, або всупереч, дії нових обставин.

Як свідчить статистика, близько 40% американських компаній, що складають 20 років тому список Fortune 500, в даний час припинили своє існування, з 1970 року ліквідовано або поглинена 60% компаній, що входили до списків Fortune 500. З дванадцяти найбільших і найбільш успішних компаній, що працювали в 1900 році, за яким у той час розраховувався індекс Доу-Джонса, на сьогоднішній день існує тільки General Electric [10, с.22].

Компанія General Electric і зараз показує свою здатність швидко реагувати на зміни в бізнес-умовах. Першим гігантом традиційного бізнесу, що вторглися в Інтернет, стала якраз General Electric. Для General Electric Інтернет - це не тільки середовище для нарощування обсягів продажів, але і можливість докорінно змінити правила ведення бізнесу. Впровадження цифрових технологій дозволяє фахівцям General Electric, працюючим по всьому світу, безупинно вести розробку нових продуктів. Крім того, General Electric може вести цілодобовий моніторинг виробленого компанією обладнання, яке встановлено в медичних установах і в інших компаніях.

Для впорядкування фінансових взаємин з постачальниками на базі Інтернету створена система, яка скорочує термін проведення платежів. Планується, що щорічна кредиторська заборгованість General Electric зменшиться при цьому на 12%. Новий підхід радикально змінює роботу керівників General Electric. Тепер топ-менеджери корпорації можуть спілкуватися через Інтернет з співробітниками по всьому світу. Розпорядження президента компанії доходить до кожного в ту ж хвилину, коли воно надіслано. Співробітники можуть отримувати інформацію, минаючи ієрархічні бар'єри, і це якнайкраще вписується в програми General Electric по боротьбі з бюрократією. Оперативні дані оновлюються кожні 15 хвилин, Раніше на це йшло кілька днів, і моментально надходять до топ-менеджерам, і ті можуть тут же вносити поправки в роботу персоналу на місцях. У міру перекладу в Мережу всіх істотних обсягів бізнесу в компанії скоротиться кількість відділів продажів, число ділових поїздок, адміністративних і офісних будівель [10, с.23].

З використанням Інтернету економія в 2001 році склала $ 1,6 млрд [10, с.23].

Як приклад консервативності в поведінці можна привести компанію Nike, яка впродовж останніх 30 років працює в одному стилі. [10, с.23]. Це стосується як дизайну продукції, так і методів управління. Така відданість традиціям у сучасному світі працює проти Nike, що не забарилося позначитися на результатах. У порівнянні з найближчими конкурентами, зокрема Reebok, значно знизилися обсяги продажів. Ще в середині 80-х років Nike проігнорувала стрімке поширення по всьому світу моди на аеробіку. У підсумку "вершки" зібрала Reуbok, швидко налагодила виробництво красивою і дешевої жіночого взуття. Це спонукало керівництво Nike переглянути позицію компанії "не піддаватися тенденціям ринку". Була проведена реорганізація зі звільненням 600 з 2000 співробітників. Тим не менш, до цих пір керівництво Nike проповідує граничну обережність у стимулі поведінки на ринку та управлінні. Основні топ-позиції займають ветерани, які пропрацювали в компанії більше 20 років, а у нових талановитих новачків шансів зробити кар'єру практично немає. У результаті помилок на ринку і стратегічних рішень протягом останніх трьох років частка Nike на ринку поступово знижувалася [10, с.23].

Приклад в секторі виробництва стільникових телефонів, що переживає останнім часом різкий спад. Багато фахівців коментують це як наслідок уповільнення економічного зростання в США і країнах Західної Європи, інші пояснюють перенасиченням ринку традиційними мобільними телефонами, зараз по «мобільному» розмовляє приблизно кожен десятий житель планети - діти, люди похилого віку і мешканці регіонів, де взагалі немає зв'язку, і очікуваннями споживачів появи телефонів нового покоління на основі цифрових технологій. У зв'язку з цими змінами багато великих виробників, які виступали в даному секторі, змушені проводити серйозну реструктуризацію. Компанія Ericsson значно зменшує чисельність персоналу і скорочує виробничі витрати, Motorola терміново закриває фабрику в Шотландії, відповідний підрозділ голландської компанії Philips буде або продано, або перетворено в спільне підприємство з якою-небудь іншою компанією [10, с.37].

Виробник фотоапаратів Polaroid проводить реструктуризацію, серед можливих шляхів якої - продаж активів або окремих частин бізнесу. Основною причиною такого рішення є невдалий досвід виробництва цифрового обладнання. Випуск даної продукції був продиктований вимогами ринку, проте в компанії витрати на нове виробництво перевищили доходи з продажів і викликали фінансову нестабільність [10, с.37].

Компанія Xerox також проводить реструктуризацію на високому - згортає департамент з виробництва струменевих принтерів і персональної копіювальної техніки, що став останнім часом збитковим. Керівництво має намір зміцнити найбільш важливий напрямок у виробництві офісної техніки, які мають хороші перспективи зростання [10, с.38].

Таким чином, для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності підприємства повинні постійно вносити зміни в свою господарську діяльність. Кожна зміна несе нові додаткові можливості для досягнення майбутнього бізнес-успіху. Підприємства повинні мати здатність до правильної та своєчасної трансформації структури свого бізнесу, перманентно проводити адекватні стратегічні і оперативні зміни.

^ Глава 2. Аналіз фінансового стану підприємства
Характеристика об'єкта дослідження.

ТОВ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / створено в 1994 році шляхом об'єднання внесків засновників. За статутом підприємство займається виробничою, торгово-збутової та іншими видами діяльності.

Фонди і резерви підприємства утворюються за рахунок чистого прибутку за рішенням засновників. ТОВ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / спеціалізується на операціях пов'язаних з торгівлею обчислювальної техніки, комплектуючих, периферійних пристроїв, сервісного обслуговування та ремонту.

Основними постачальниками є: ТОВ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Покупцями є: //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////


^ 2.1. Вибір і обгрунтування методики проведення аналізу
Різні автори пропонують різні методики проведення фінансового аналізу. Деталізація процедурної сторони методики фінансового аналізу залежить від поставлених цілей, а також різних факторів інформаційного, тимчасового, методичного і технічного забезпечення. Логіка аналітичної роботи припускає її організацію у вигляді двухмодульной структури:

Метою експрес-аналізу є наочна і проста оцінка фінансового благополуччя і динаміки розвитку господарюючого суб'єкта. У процесі аналізу В.В. Ковальов пропонує розрахувати різні показники і доповнити їх методами, заснованими на досвіді і кваліфікації фахівця.

Автор вважає, що експрес-аналіз доцільно виконувати в три етапи: підготовчий етап, попередній огляд фінансової звітності, економічне читання й аналіз звітності [21, с.20].

Мета першого етапу - прийняти рішення про доцільність аналізу фінансової звітності і переконатися в її готовності до читання. Тут проводиться візуальна і найпростіша рахункова перевірка звітності по формальних ознаках і по суті: визначається наявність усіх звітних форм; перевіряються валюта балансу і всі проміжні підсумки.

Мета другого етапу - ознайомлення з пояснювальною запискою до балансу. Це необхідно для того, щоб оцінити умови роботи в звітному періоді, визначити тенденції основних показників діяльності, а також якісні зміни в майновому і фінансовому становищі господарюючого суб'єкта.

Третій етап - основний в експрес-аналізі, його мета - узагальнена оцінка результатів господарської діяльності та фінансового стану об'єкта. Такий аналіз проводиться з тим чи іншим ступенем деталізації в інтересах різних користувачів (таблиця 1).

Таблиця 1

Сукупність аналітичних показників для експрес-аналізу [15, с.23]

Напрямок
аналізу

Показники

1

2

1. Оцінка економічного потенціалу суб'єкта господарювання

    1. Оцінка майнового стану

  1. величина основних засобів і їх частка в загальній сумі активів;

  2. коефіцієнт зносу основних засобів;

  3. загальна сума господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства.

    1. Оцінка фінансового становища

  1. величина власних коштів і їх частка в загальній сумі джерел;

  2. коефіцієнт покриття (загальний);

  3. частка власних оборотних коштів у загальній їх сумі;

  4. частка довгострокових позикових коштів у загальній сумі джерел;

  5. коефіцієнт покриття запасів.

Продовження таблиці 1

1

2

    1. Наявність «хворих» статей у звітності

  1. збитки;

  2. позички і позики, не погашені в строк;

  3. прострочена дебіторська і кредиторська заборгованість;

  4. векселі видані (отримані) прострочені.

2. Оцінка результатів фінансово-господарської діяльності

    1. Оцінка прибутковості

  1. прибуток;

  2. рентабельність загальна;

  3. рентабельність основної діяльності.

    1. Оцінка динамічності

  1. порівняльні темпи зростання виручки, прибутку і авансованого капіталу;

  2. оборотність активів;

  3. тривалість операційного та фінансового циклу;

  4. коефіцієнт погашаемости дебіторської заборгованості.

    1. Оцінка ефективності використання економічного потенціалу

  1. рентабельність авансованого капіталу;

  2. рентабельність власного капіталу.

Експрес-аналіз може завершуватися висновком про доцільність або необхідність більш поглибленого і детального аналізу фінансових результатів і фінансового стану.

Мета деталізованого аналізу фінансового стану - більш докладна характеристика майнового і фінансового положення господарюючого суб'єкта, результатів його діяльності в истекающем звітному періоді, а також можливостей розвитку суб'єкта на перспективу. Він конкретизує, доповнює і розширює окремі процедури експрес-аналізу. При цьому ступінь деталізації залежить від бажання аналітика.

В. В. Ковальов пропонує таку програму поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства [21, с.33]:

  1. Попередній огляд економічного і фінансового стану суб'єкта господарювання: характеристика загальної спрямованості фінансово-господарської діяльності, виявлення «хворих» статей звітності.

  2. Оцінка і аналіз економічного потенціалу суб'єкта господарювання: оцінка майнового стану, побудова аналітичного балансу-нетто, вертикальний аналіз балансу, горизонтальний аналіз балансу, аналіз якісних зрушень у майновому положенні, оцінка фінансового стану, оцінка ліквідності, оцінка фінансової стійкості.

  3. Оцінка і аналіз результативності фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання: оцінка основної діяльності, аналіз рентабельності, оцінка положення на ринку цінних паперів.

Розглянемо далі методику аналізу фінансового стану, пропоновану І.Т.Балабановим в його підручнику «Основи фінансового менеджменту» [12, с.12].

Рух будь-яких ТМЦ, трудових і матеріальних ресурсів супроводжується утворенням і витрачанням грошових коштів, тому фінансовий стан господарюючого суб'єкта відображає всі сторони його виробничо-торговельної діяльності. Характеристику фінансового стану Балабанов І.Т. пропонує провести за такою схемою [12, с.14]: аналіз прибутковості (рентабельності), аналіз фінансової стійкості, аналіз кредитоспроможності, аналіз використання капіталу, аналіз рівня самофінансування, аналіз валютної самоокупності.

Аналіз прибутковості господарюючого суб'єкта характеризується абсолютними і відносними показниками. Абсолютний показник дохідності - це сума прибутку, або доходів.

Відносний показник - рівень рентабельності. Рентабельність являє собою прибутковість, чи прибутковість виробничо-торгового процесу. Її величина вимірюється рівнем рентабельності. Рівень рентабельності господарюючих суб'єктів, пов'язаних з виробництвом продукції (товарів, робіт, послуг), визначається відсотковим відношенням прибутку від реалізації продукції до собівартості продукції.

У процесі аналізу вивчають динаміку зміни обсягу чистого прибутку, рівня рентабельності та фактори, що їх визначають.

Фінансово стійким вважається таке підприємство, яке за рахунок власних коштів покриває кошти, вкладені в активи (основні фонди, НМА, оборотні кошти), не допускає невиправданої дебіторської та кредиторської заборгованості і розплачується в термін за своїми зобов'язаннями. Головним у фінансовій діяльності, є правильна організація та використання оборотних коштів. Тому в процесі аналізу фінансового стану питанням раціонального використання оборотних коштів приділяється основна увага.

Характеристика фінансової стійкості включає в себе аналіз: складу і розміщення активів господарюючого суб'єкта, динаміки і структури джерел фінансових ресурсів, наявності власних оборотних коштів, кредиторської заборгованості, наявності та структури оборотних коштів, дебіторської заборгованості, платоспроможності.

Під кредитоспроможністю господарюючого суб'єкта розуміється наявність у нього передумов для одержання кредиту і здатність повернути його в строк. Кредитоспроможність позичальника характеризується його акуратністю при розрахунках за раніше отриманими кредитами, його поточним фінансовим станом і перспективами зміни, здатністю при необхідності мобілізувати грошові кошти з різних джерел.

При аналізі кредитоспроможності використовується цілий ряд показників. Найбільш важливими з них є, норма прибутку на вкладений капітал і ліквідність. Норма прибутку на вкладений капітал визначається відношенням суми прибутку до загальної суми пасиву по балансу. Ліквідність господарюючого суб'єкта - це здатність його швидко погашати свою заборгованість. Вона визначається співвідношенням величини заборгованості і ліквідних засобів.

Вкладення капіталу повинно бути ефективним. Під ефективністю використання капіталу розуміється величина прибутку, що припадає на 1 (один) карбованець вкладеного капіталу. Ефективність капіталу - комплексне поняття, що включає в себе використання оборотних коштів, основних фондів і НМА. Тому аналіз ефективності капіталу проводиться по окремим частинам.

  1. Ефективність використання оборотних коштів характеризується, перш за все, їх оборотністю. Під оборотністю коштів розуміється тривалість проходження засобами окремих стадій виробництва і обігу. Оборотність оборотних коштів обчислюється тривалістю одного обороту в днях або кількістю оборотів за звітний період.

  2. Ефективність використання капіталу в цілому. Капітал в цілому являє собою суму оборотних коштів, основних фондів і НМА. Ефективність використання капіталу найкраще вимірюється його рентабельністю. Рівень рентабельності капіталу вимірюється відсотковим відношенням балансового прибутку до величини капіталу.

Самофінансування означає фінансування за рахунок власних джерел: амортизаційних відрахувань і прибутку. Ефективність самофінансування та її рівень залежить від питомої ваги власних джерел. Рівень самофінансування можна визначити за допомогою коефіцієнта самофінансування:

, (1)

де П - прибуток, що спрямовується до фонду накопичення;

А - амортизаційні відрахування;

К - кредиторська заборгованість та інші залучені кошти;

З - позикові кошти.

Однак господарюючий суб'єкт не завжди може повністю забезпечити себе власними фінансовими ресурсами і тому широко використовує позикові та залучені кошти, як елемент, що доповнює самофінансування.

Принцип валютної самоокупності полягає в перевищенні надходжень валюти над його видатками. Дотримання цього принципу означає, що господарюючий суб'єкт не «проїдає» свій валютний фонд, а постійно накопичує його.

У статті М.І. Литвина [24, с.78], розглядаються деякі можливості застосування матричних методів оцінки та аналізу фінансових показників, ув'язаних з діючою формою бухгалтерського балансу.

Як відомо, матрична модель являє собою прямокутну таблицю, елементи якої відображають взаємозв'язок об'єктів. Вона дуже зручна для фінансового аналізу, оскільки є простою і наочною формою суміщення різнорідних, але взаємопов'язаних економічних явищ.

Бухгалтерський баланс підприємства можна представити як матрицю, де по горизонталі розташовані статті активу (майно), а по вертикалі - статті пасиву (джерела засобів). Розмірність матриці бухгалтерського балансу може відповідати кількості статей по активу і пасиву балансу 42х35, але для практичних цілей цілком достатньо розмірності 10х10 за скороченою формою балансу.

У матриці балансу необхідно виділити чотири квадрата по наступного малюнку:

Актив

Пасив

Необоротні
кошти

Власний
капітал

Оборотні
кошти

Зобов'язання


Рис.1. Матриця балансу

При складанні скороченої форми балансу слід не тільки згрупувати його статті, але й виключити із сум статутного і додаткового капіталу статті активу балансу «Розрахунки з засновниками» і «Збитки минулих років і звітного року». Знадобляться також дані зі звіту про фінансові результати та їх використання.

На основі вище перерахованих звітних даних, треба скласти чотири аналітичні таблиці:

  1. Матричний баланс на початок року.

  2. Матричний баланс на кінець року.

  3. Різницевий (динамічний) матричний баланс за рік.

  4. Баланс грошових надходжень і витрат підприємства.

Матричні баланси підприємства складаються за єдиною методикою. Перші два балансу носять статичний характер і показують стан засобів підприємства на початок і кінець року. Третій баланс відображає динаміку - зміна засобів підприємства за рік (найбільш придатний для аналітичних і прогнозних розрахунків).

Матричні баланси істотно розширюють інформаційну базу для фінансового аналізу. З їх допомогою можна: визначити ув'язку статей активу (майна підприємства) і статей пасиву балансу (джерела засобів); розрахувати структуру і визначити якість активів по балансу підприємства і достатність джерел їх фінансування; розрахувати весь набір показників і коефіцієнтів, необхідних для оцінки фінансової стійкості, платоспроможності, використання ресурсів підприємства; об'єктивно оцінити фінансовий стан підприємства, з'ясувати причини його зміни за звітний період; встановити параметри, що характеризують наближення підприємства до порога неплатоспроможності (банкрутства).

Баланс грошових надходжень і витрат підприємства пов'язує бухгалтерський баланс з фінансовими результатами роботи, наявністю грошових коштів на рахунках, поточним оборотам коштів. Він дозволяє реально оцінити, скільки коштів і на якому етапі потрібно підприємству, а також дає наочне уявлення про склад і структуру грошових доходів і витрат, фактори, що вплинули на зміну грошових залишків на рахунках.

Таким чином, для вивчення фінансового стану підприємства необхідно вибрати методику проведення аналізу. Всі перераховані вище методики мають свої переваги і недоліки. Виходячи з поставлених цілей, в даній роботі використовується методика проведення аналізу фінансового стану, пропонована В.В. Ковальовим.


^ 2.2. Аналіз та оцінка майна
Стійкість фінансового положення підприємства в значній мірі залежить від доцільності і правильності вкладення фінансових ресурсів в активи. Активи динамічні за своєю природою. У процесі функціонування підприємства і величина активів, і їхня структура перетерплюють постійні зміни.

Актив балансу дозволяє дати загальну оцінку майна, що перебуває в розпорядженні підприємства. А також виділити в складі майна оборотні (мобільні) і необоротні (іммобілізовані) кошти. Майно - це основні фонди, оборотні кошти та інші цінності, вартість яких відображена в балансі. Дані аналітичних розрахунків наведені в таблицях 2, 3.

На основі даних аналітичних таблиць 2, 3 можна зробити висновки про зміни в майні ТОВ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / в 2001 році порівняно з 2000 роком:

    1. в 2001 році загальна вартість майна підприємства знизилася на 5,28%. Ця зміна свідчить про спад господарської діяльності підприємства;

    2. вартість майна зменшилася на 11878 руб. Це супроводжувалося внутрішніми змінами в активі: при збільшенні необоротних активів на 2410 руб. (Приріст на 1,74%) і при зменшенні вартості оборотних коштів на 9468 руб. (Зниження на 10,91%);

    3. зміни у необоротних активах відбулося через скорочення незавершеного будівництва на 2410 руб.

    4. зменшення вартості оборотних коштів відбулося внаслідок зменшення готової продукції на 93,09%. Це найкрупніше зменшення з усіх груп оборотних коштів. Грошові кошти скоротилися на 17100 руб. (Зниження на 75,23%), при загальному зниженні майна підприємства основне фінансування було спрямовано на формування запасів, а також накопичення дебіторської заборгованості;

    5. крупне збільшення питомої ваги, спостерігається в розрахунках з дебіторами - приріст дебіторської заборгованості склав 246,74%. У 2000 році вона дорівнювала 4750 руб., А в 2001 році вона склала 16 470 руб.

На основі загальної оцінки активів в 2000 і 2001 роках виявлено зниження виробничо-господарського потенціалу організації. Ця зміна супроводжувалося зростанням необоротних засобів і зменшенням вартості оборотних активів.

У 2002 році в порівнянні з 2001 роком відбулися наступні зміни:

1) загальна вартість майна знизилася за звітний період на 0,94%.

Таблиця 2

Зміна майнового стану ТОВ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / за 2000-2002 рр..

(Грн.)

Показники

2000

2001

2002

Частка в підсумку балансу

Частка в підсумку розділу

2000

2001

2002

2000

2001

2002

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Необоротні активи

1. ОС та інші необоротні активи (рядок 190)

138360

135950

139650

61,45

63,74

66,10

100,00

100,00

100,00

1.1. Нематеріальні активи (рядок 110)

-

-

110

-

-

-

-

-

0,08

1.2. Основні засоби (рядок 120)

130010

130010

139540

57,74

60,96

66,05

93,97

95,63

99,92

1.3. Незавершене будівництво (рядок 130)

8350

5940

-

3,71

2,78

-

6,03

4,37

-

1.4. Довгострокові фінансові вкладення (рядок 140)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Оборотні активи

2. Оборотні (мобільні) кошти (рядок 290)

86798

77330

71620

38,55

36,26

33,90

100,00

100,00

100,00

2.1. Запаси (рядок 210)

41218

53980

39460

18,31

25,31

18,68

47,49

69,80

55,09

2.2. Готова продукція і товари для перепродажу (рядок 214)

18100

1250

5420

8,04

0,59

2,56

20,85

1,62

7,57


Продовження таблиці 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.3. Грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення (рядки 250 +260)

22730

5630

1480

10,09

2,64

0,70

26,19

7,28

2,07

2.4. Дебіторська заборгованість (рядки 230 +240)

4750

16470

25260

2,11

7,72

11,96

5,47

21,30

35,27

2.4. ПДВ по придбаних цінностей (рядок 220)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Всього майна (рядок 300)

225158

213280

211270

100,00

100,00

100,00

-

-

-

Ця зміна свідчить про спад господарської діяльності підприємства;

  1. зменшення вартості майна на 2010 руб. супроводжувалося внутрішніми змінами в активі: при збільшенні необоротних активів на 3700 руб. (Приріст на 2,72%) відбулося зменшення вартості оборотних коштів на 5710 руб. (Зниження на 7,38%);

  2. зниження вартості оборотних активів у цілому відбулося внаслідок зменшення грошових коштів на 73,71% і запасів на 26,90%;

  3. найбільш велике збільшення спостерігається в товарах для перепродажу на 333,6%. Це найвищий показник динаміки щодо інших статей активу балансу;

  4. при загальному зменшенні майна підприємства основне фінансування було спрямовано на поповнення необоротних засобів. З усіх груп необоротних активів спостерігається зниження тільки незавершеного будівництва на 5940 руб. (На 100%), в інших - збільшення;

  5. збільшення питомої ваги, спостерігається в розрахунках з дебіторами - приріст дебіторської заборгованості склав 53,37%. На початку періоду вона дорівнювала 16 470 руб., А до кінця періоду збільшилася до 25 260 руб.

Таблиця 3
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації