Роль і завдання фахівців зі стратегічного планування

1.doc (1 стор.)
Оригінал


Зміст


Введення 2

1. Характеристика терміну «стратегічне планування», завдання і роль менеджера в процесі стратегічного планування 5

2. Поширені помилки фахівців зі стратегічного планування 12

3. Необхідність діяльності фахівців зі стратегічного планування на підприємстві 14

Висновок 18

Список літератури 19

Введення



В умовах ринкових відносин з'явився новий підхід до розвитку підприємства (фірми, компанії), в основі якого лежить відмова від принципу, що успіх підприємства (фірми) залежить тільки від раціональної організації виробництва продукції (послуг), що забезпечує зниження витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, підвищення продуктивності праці та ефективного використання всіх видів ресурсів. Цей принцип розглядає підприємство (фірму) як закриту систему, мети й завдання якого вважаються заданими й відносно стабільними протягом тривалого періоду часу.

Новизна підходу полягає в тому, що підприємство (фірма) розглядається як відкрита система, головні передумови ефективної діяльності якої знаходяться не всередині, а поза його (зовні). Ефективність функціонування підприємства (фірми) таким чином, визначається тим, наскільки вдало воно пристосоване до свого зовнішнього оточення, - чи зуміє підприємство (фірма) своєчасно розпізнати загрози для свого існування або протистояти ударам долі, чи буде в змозі не упустити своїх можливостей і витягти максимум вигоди з них.

Такий підхід логічно обумовлює стратегічне планування, що базується на методах ситуаційного планування, згідно з яким всі внутрифирменное побудова системи є не що інше, як свого роду відповідь реакція на різні за своєю природою впливи як з боку зовнішнього середовища, так і деяких її внутрішніх характеристик, що включають технологію виробництва та якість продукції, трудові та матеріальні ресурси.

Стратегічне планування-це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів.

Стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які поставлені в умови жорсткої конкуренції як між собою, так і з іноземними корпораціями. Хоча стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху, проте воно створює умови для виникнення ряду важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасні темпи змін в економіці і потреба в економічних знаннях з усіх методів планування обумовлюють необхідність стратегічного планування, прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує керівництву засіб створення плану на тривалий термін і дає основу для прийняття рішень. Знання цілей розвитку підприємства допомагає уточнити найбільш шляхи їх досягнення та сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.

При цьому важливо правильно оцінити роль фахівців зі стратегічного планування, оскільки приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно визначає цілі, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації (підприємства).

Стратегічне планування зарекомендувало себе як один з найбільш дієвих інструментів сучасного менеджменту.

Є стара, багаторазово перевірена часом істина: «Саме на менеджменті всіх рівнів лежить завдання зробити все можливе для забезпечення оптимального варіанту майбутнього розвитку і не дозволити втягнути себе у вир невдач».

Тому метою реферату є дослідження питання ролі і завдань фахівців зі стратегічного планування.

Завдання реферату:

  1. дати характеристику терміну «стратегічне планування», завдань і ролі менеджера в процесі стратегічного планування;

  2. опис поширених помилок фахівців зі стратегічного планування;

  3. обгрунтування необхідності діяльності фахівців зі стратегічного планування на підприємстві.



^

1. Характеристика терміну «стратегічне планування», завдання і роль менеджера в процесі стратегічного планування



Планування - це вміння передбачати цілі підприємства (фірми), результати її діяльності та ресурси, необхідні для досягнення певних цілей. Однак планування - це не просто вміння передбачити всі необхідні дії, це здатність передбачати будь-які «несподіванки», які можуть виникнути по ходу справи, і вміти з ними справлятися [3, с. 10].

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення своїх цілей [3, с. 14].

У міру просування по службових сходах з низу вгору планування трансформується з оперативного в стратегічне. Стратегічне планування одна з прерогатив вищого менеджменту. Як тільки прийнято стратегічний план, менеджери середньої ланки виконують його через оперативні плани.

Стратегічне планування намагається відповісти на фундаментальне питання: Де ми хочемо бути через рік, через два, через три і т.д.? Стратегічне планування потребує розробки бачення - якими ми бачимо себе в майбутньому? Стратегічне планування дозволяє дивитися на загальну картину з довгострокової перспективи, в той час як оперативні плани представляють певну тактику виконання стратегічного плану рік від року.

Стратегічне планування - це процес, під час якого організація відповідає на питання:

Навіщо займатися стратегічним плануванням?

Стратегічне планування дозволяє менеджменту зрозуміти поточну ситуацію, що в свою чергу дозволяє планувати майбутнє. У світі швидких змін стратегічне мислення ставати основою успіху. А так як швидкість змін зростає, роль стратегічного планування посилюється. Фактично, успішні компанії встановлюють безперервний процес стратегічного планування. Деякі організації мають у своєму розпорядженні інтуїтивних мислителів, яких ніби бачать майбутнє. Стратегічне планування є шляхом підготовки до майбутнього за рахунок спробу його симуляції.

Стратегічне планування має тенденцію підводити людей до думок про майбутнє. Це особливо важливо, оскільки багато організації орієнтовані на внутрішні чинники, сфокусовані на короткострокових результатах. Стратегічне планування оцінює організацію в довгостроковій перспективі, в аспектах виживання і розвитку. Одна з переваг стратегічного планування полягає у забезпеченні ефективності та зростання в довгостроковій перспективі. Інша перевага - комунікації. Стратегічний план доводить наміри менеджменту до співробітників, акціонерів та ін [4].

На підприємстві менеджер зі стратегічного планування розробляє комплекс заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів підприємства в цілому. Діяльність даного службовця не поширюється на профільне поточне і середньострокове планування - це прерогатива окремих фахівців підприємства (спеціалістів з податкового планування, з фінансового планування, з планування трудових ресурсів, з планування збуту, з планування інвестицій і т.д.). Тобто можна вести мову про тісну взаємодію з фахівцями такого роду, координації та коригуванні їх роботи, наданні їм певної допомоги. Однак тут немає однозначної функціонального підпорядкування, а лише загальне керівництво і вибір генерального напрямку.

Хоча саме планування закінчується перед початком дій з реалізації плану, не можна сказати, що при цьому завершується робота менеджера з планування, так як стратегічне планування не одноразовий акт, а процес, який передбачає досягнення намічених цілей. У цьому зв'язку можна вести мову про таких завданнях посадовця такого рівня:

- Аналіз;

- Безпосереднє планування;

- Координація реалізації;

- Контроль за реалізацій;

- Постійне коректування завдань виходячи зі зміни внутрішніх і зовнішніх факторів.

Стратегічне планування передбачає прогнозування ситуації і розробку заходів щодо розвитку підприємства на період до 10-15 років. Іншими словами, менеджер зі стратегічного планування - довгострокова, перспективна посаду на постійній основі.

Службовець цього класу працює або незалежно, або як член технічної команди, відповідальної за розробку програм розвитку підприємства або у складі підрозділу маркетингу. Здатність до незалежної, автономної роботі - важлива умова успішної роботи менеджера по стратегічному плануванню. Крім того, від нього вимагається вміння підходити до питань творчо і мислити логічно.

На великих підприємствах робота менеджера по стратегічному плануванню може виконуватися під наглядом директора з розвитку (development director), але на російському ринку ці функції, як правило, знаходять поєднання в одній особі. Це ще одна особливість російського ринку - поєднання функцій генерального менеджера або профільного менеджера вищого рівня та функцій менеджера по стратегічному плануванню. Якщо в зарубіжних компаніях чітко розподіляються ці функції і менеджер зі стратегічного планування - окрема посада, то російські підприємства прагнуть об'єднати в одній людині і розробника плану, і його виконавця. І тільки останнім часом на нашому ринку праці намітився попит на менеджера зі стратегічного планування як окрему посадову одиницю [7, с. 18].

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень.

Завданням менеджера зі стратегічного планування є забезпечення процесу впровадження необхідних змін в організації, направлених на підвищення ефективності її функціонування.

Теорією і практикою визначені чотири основні види діяльності менеджерів в рамках процесу стратегічного планування:

• розподіл ресурсів;

• адаптація до зовнішнього середовища;

• внутрішня координація;

• організаційне стратегічне передбачення.

Розподіл ресурсів включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з його оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявляти відповідні варіанти і забезпечувати ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно коректувати своє стратегічне напрям і підвищувати професіоналізм в сфері стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу [3, с. 14-15].

Процес стратегічного планування включає:

• визначення місії підприємства, організації;

• формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;

• оцінку і аналіз зовнішнього середовища;

• оцінку і аналіз внутрішнього середовища;

• розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

• вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування)

включає також:

• реалізацію стратегії;

• оцінку і контроль виконання стратегії [5, с. 6].

Стратегічне планування, що розглядається як процес практичної діяльності відповідних суб'єктів управління, має свій зміст, до складу якого входять:

• сутність і її прояв;

• процедура розробки стратегічних прогнозів, проектів стратегічних програм і планів.

Основними процедурами, виконуваними фахівцем зі стратегічного планування є:

• стратегічне прогнозування (прогноз);

• стратегічне програмування (програми);

• стратегічне проектування (проекти планів).

Стратегічне прогнозування (прогноз) необхідно для уникнення великих помилок і оцінки можливих альтернатив ринкової динаміки, поведінки конкурентів і партнерів на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Розрізняють такі періоди прогнозування:

• оперативний прогноз (квартальний);

• короткостроковий прогноз (до 1 року);

• середньостроковий прогноз (до 5 років);

• довгостроковий прогноз (до 20 років);

• дальносрочний прогноз (більше 20 років).

Стратегічне програмування (програми) - це адресний директивний документ, що складається, як правило, на доступну для огляду перспективу (3 ... 5 років), що містить систему узгоджених за термінами, ресурсами і виконавцями заходів, що забезпечують досягнення поставленої мети. Причому під використовуваними ресурсами розуміється сукупність витрат як матеріальних, так і трудових, фінансових та інформаційних ресурсів, необхідних для досягнення мети. Стрижнем цільової програми виступає мета, навколо якої групується комплекс різноманітних заходів. Оскільки ринкова ситуація постійно змінюється, то програма також постійно коректується і допрацьовується.

Стратегічне проектування (проекти планів) - заключна щабель процедур стратегічного планування, спрямована на розробку проектів стратегічних планів.

Проект стратегічного плану - це проект управлінського рішення щодо реалізації стратегії поведінки відповідних суб'єктів управління.

Весь процес планування підприємства (фірми), що проводиться менеджерами, можна розділити на дві основні стадії:

• розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування);

• визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, тобто тактичне планування).

Крім перерахованого, у функції фахівців зі стратегічного планування підприємства (фірми) входять такі функції, як визначення бажаних напрямків і траєкторій розвитку підприємства (фірми), постановку цілей, розподіл ресурсів, тобто ті заходи, які забезпечують підприємству досягнення конкурентних переваг.

Фахівці зі стратегічного планування виходять з того, що вони мають уявлення про орієнтири, які підприємство бажає досягти в майбутньому, що основні проблеми знаходяться зовні підприємства, що менеджер вміє передбачати небезпеки і загрози і його реакція на них не повинна слідувати після того, як вони вже осуществлятся з використанням принципу «рішучих дій», а повинна запобігати їх або мінімізувати втрату при неможливості їх запобігання. Інакше кажучи, потенціал організації повинен бути налаштований на можливості і стратегічні завдання з тим, щоб на базі розробки цілей і своєчасної їх коригування забезпечити необхідні позиції підприємства на ринку. У цьому зв'язку оперативне планування є продовженням, конкретизацією стратегічного планування і здійснюється в рамках діючих стратегій [3, с. 17-21].

Стратегічне планування - це концепція виживання і розвитку підприємства (фірми) в певних умовах, на базі якої дається конкретне уявлення про те, яким має бути підприємство (фірма) в майбутньому, в якому оточенні йому належить функціонувати, яку частку і стратегію займати на ринку, які мати конкурентні переваги і які зміни мають бути здійснені в підприємстві [3, с. 22].

^

2. Поширені помилки фахівців зі стратегічного планування



Дуайт Ейзенхауер був абсолютно правий, коли стверджував: "До бою планування - це все. Але під час битви планування вже марно". Этой фразой он выразил основной парадокс стратегического планирования. С одной стороны, абсолютно необходимо планировать, предвидеть и готовиться к тому, что может произойти. С другой стороны, планы и процессы планирования могут сильно помешать на этапе реализации проекта или во время сражения.

В данном случае внимание акцентируется на вопросах стратегического планирования. Однако, для нормальной реализации проекта необходимо не только стратегическое, но и тактическое планирование, и часто в значительно больших объемах.

В любом случае необходим лидер, который будет принимать решения. Лидер, обладающий такой полнотой власти и авторитета, решения которого будут выполняться. Он должен принимать участие в стратегическом планировании, чтобы вовремя прекратить споры и принять окончательное решение. После принятия решений необходимо сосредоточиться на следующем этапе планирования - определения путей достижения поставленных целей.

Перечислим основные ошибки, которые совершают менеджеры при стратегическом планировании.

1) Отсутствие измеримых целей. Распространенная ошибка, когда определяется общее направление и намечаются конкретные цели, но не формулируются задачи, поддающиеся количественной оценке, за решение которых несут ответственность определенные менеджеры. В России такой подход достаточно распространен, вспомните лозунги "перестройка", "ускорение". К счастью, в настоящее время, поколение руководителей, воспитанных на лозунгах, постепенно сменяется на менеджеров, которые смотрят на проекты другим взглядом.

2) Недостаточное уделение внимания стимулам. Реализация принятых решений всегда должна стимулироваться. Стимулами к выполнению работ может быть не только материальное поощрение, но и оценка работы. Даже открытость общих результатов и этапов выполнения работ каждым сотрудником, является одним из стимулов, заставляющим тянуться за лидерами.

В этом случае участники проекта начинают ощущать свой вклад в продвижение работ и видят свой вклад в достижение общей цели. В противном случае может случиться так, что сотрудники, которые не имеют достаточно стимулов для выполнения работ по проекту, постепенно вернутся к выполнению своей повседневной рутины. Удивительно, как много времени занимает работа, которую не делают.

3) Недооценка тактических целей.   Нельзя сбрасывать со счетов тактические цели. Определение того, что можно сделать в ближайшее время, позволит планомерно двигаться к достижению масштабных задач. Но и позволять тактическим целям превращаться в рутину, уводящую в никуда, тоже нельзя. Необходимо четко идти к намеченному и отметать то, что уводит в сторону и без чего можно обойтись.

4) Монолитная программа работ. Необходимо разбивать проблему на небольшие задачи, которые решают конкретные люди одну за другой. Иначе ваш стратегический план будет подобен большой, тяжеловесной конструкции, которая медленно, но верно разваливается.

5) Отсутствие промежуточных этапов. Для решения промежуточных задач необходимо выделение ресурсов. Такое разбиение на этапы позволяет установить приоритеты и скорректировать курс в случае возникновения проблем, не позволяя в них увязнуть.

6) Отсутствие гибкости. Необходимо прогнозировать возможные последствия, создать альтернативные планы, разработать различные сценарии, рассчитанные на тот или иной случай, предусмотреть влияние тех или иных действий на будущие результаты. Без этого даже небольшое изменение внешних условий может поставить менеджера в тупик по причине отсутсвия ресурсов для компенсации возникших изменений.

7) Неверно выбранное направление главного удара. Хорошо разрабатывать прямой маршрут. Но пока неясно, какая дорога приведет к поставленной цели, необходимо оставить себе путь к отступлению.

8) Расходная статья. Нельзя рассматривать затраты на реформу как расходы. Это инвестиции со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если не управлять ими и не предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы добиться доходов от вложенного капитала, деньги будут выброшены на ветер и не принесут желаемого результата.

Для того, чтобы избежать продобных ошибок, необходимо учиться не только планировать, но и управлять ресурсами проекта, привлекать к планированию исполнителей, стимулировать их инициативу, но оставлять последнее слово за руководителем [9, с. 9].

^

3. Необходимость деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии



Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие специалисты по стратегическому управлению предприятия разрабатывают концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами.

Эти специалисты должны с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

- выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;

- обосновывать варианты развития производственных звеньев;

- оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.).

Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие — это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциально возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы.

Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне.

Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.

Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы [3, с. 24-25].

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

- не понимают будущих задач;

- не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, т.к. руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

- не в состоянии определить основные потребности рынка;

- оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наличие специалистов, осуществляющих планирование деятельности фирм их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- выявляет возникающие проблемы;

- подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

- стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

- улучшает контроль организации.

Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы). Многие предприятия, в т.ч. российские, начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям (фирмам). Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях современного рыночного хозяйства [3, с. 25-27].

Висновок



Таким образом, в работе исследован вопрос роли и задач специалистов по стратегическому планированию.

Выполнены следующие задачи реферата:

  1. дана характеристика термина «стратегическое планирование», задач и роли менеджера в процессе стратегического планирования;

  2. описаны наиболее распространенные ошибки специалистов по стратегическому планированию;

  3. обоснована необходимость деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии.

По результатам проведенной работы можно сделать вывод, что стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации.

На предприятии менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом.

К основным задачам специалиста по стратегическому планированию можно отнести:

- анализ;

- непосредственное планирование;

- координация реализации;

- контроль за реализаций;

- постоянная корректировка задач исходя из изменения внутренних и внешних факторов.

Для того, чтобы избегать распространенных ошибок стратегического планирования, менеджеру необходимо учиться не только планировать, но и управлять ресурсами проекта, привлекать к планированию исполнителей, стимулировать их инициативу, но оставлять последнее слово за руководителем.
^

Список літератури





  1. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. — М.: Гардарика, 2006. — 296 с.

  2. Кобец Е. А. Планирование на предприятии : Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 212 с.

  3. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.

  4. Матт Х. Эвантс. Курс стратегического планирования. / Сайт «Корпоративный менеджемент». – www.cfin.ru.

  5. Поделинская, И.А., Бянкин М.А. Стратегическое планирование: Навчальний посібник. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

  6. Савиных А.Н. Планирование на предприятии: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – 176 с.

  7. Семенов А.В. Стратегическое планирование на предприятии // Секрет фирмы, 2008. - № 3, с. 18.

  8. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: Издательство МГУП, 2008. – 136 с.

  9. Трофимов С. Распространенные ошибки стратегического
    планирования. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - № 6, с. 9.

  10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. і доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації