Основні складові стратегічного менеджменту

1.doc (1 стор.)
Оригінал


Федеральне агентство з освіти Російської Федерації

Московський державний університет технологій та управління

Факультет «Економіки і підприємництва»

Контрольна робота


з дисципліни «Стратегічний менеджмент»

по темі «Основні складові стратегічного менеджменту»


спеціальність «Антикризове управління»
Перевірив:

Вх. № ______ Дата регистрации______________________________________

Результати проверки_______________________________________________

2009
Зміст:
Введение………………………………………………………………………………………….3

  1. Поняття стратегічного управління ............................................................... 4

  2. Складові стратегічного управління ...................................................... 6

    1. Визначення місії і цілей організації ................................................... 6

      1. Місія організації ....................................................................... 7

      2. Цілі організації .......................................................................... 8

    2. Аналіз середовища ...................................................................................... 10

      1. Макроокружение………………………………………………………………..11

      2. Безпосереднє оточення ......................................................... 13

      3. Внутрішня середа ......................................................................... 15

      4. SWOT-аналіз .............................................................................. 18

    3. Аналіз і вибір стратегії ...................................................................... 22

    4. Виконання стратегії ........................................................................... 24

    5. Оцінка і контроль виконання стратегій .................................................. 25

Заключение……………………………………………………………………………………...28

Список використаної літератури ................................................................... 29

Введення
Зміни в економічній політиці Росії, відмова від централізованого планування і розподілу ресурсів створили принципово нову ситуацію в галузі управління виробництвом. Цілий комплекс проблем, традиційно розв'язуваних на загальнодержавному та відомчому рівнях, спустився на рівень конкретного підприємства, значно ускладнивши процедуру прийняття рішень. Різко зросла відповідальність керівників за можливі наслідки за прийняття помилкових рішень. Лібералізація економіки, зовнішньої торгівлі, різке зниження митних та інших бар'єрів істотно ускладнили діяльність вітчизняних підприємств, зажадали їх орієнтації на найвищі рівні конкурентоспроможності, визначили необхідність глибоких знань стратегії і тактики управління, в тому числі передового досвіду провідних компаній економічно розвинених країн.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ​​ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або надаваних нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основоположні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.

^ 1. Поняття стратегічного управління.
Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60 - 70-х рр.. XX століття для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва.

Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати совій мети в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в усложняющейся конкурентній боротьбі, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи із те, що оточення або не буде взагалі мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій як і в сьогоденні, так і в майбутньому, апріорі який базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватися. Складання довгострокових планів, в яких пропонується, що і коли робити, і пошук у вихідний період рішень на багато років вперед, бажання будувати "на віки" або ж набувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак це жодною мірою не повинно означати екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.

У разі стратегічного управління в кожний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.

По-друге, при нестратегічність управління вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, це те, яку кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок.

Таким чином, стратегічний менеджмент (управління) - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє.

Стратегію можна розглядати як основна сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти - її цілями, і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей.

^ 2. Основні складові стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.

Схематично структура стратегічного управління можна зобразити таким чином:

^ 2.1. Визначення місії і цілей організації.
Одним із головних завдань менеджменту є встановлення цілей, заради досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система. Целеполагание - це вихідний момент у діяльності менеджера. В умовах ринкової економіки з кожним роком збільшується число знову утворених об'єктів управління. Кожен з них починає свій життєвий цикл зі стадії, на якій, перш за все, визначаються цілі та завдання організації, її спеціалізація, розміри, ресурси, ринки споживачів продукції або послуг і т.д. Ті ж завдання повинні постійно вирішувати і несучі всю повноту відповідальності за результати.
^ 2.1.1. Місія організації.
Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприємства, виражає причину його існування. У літературі вона нерідко позначається такими поняттями як «політика», «філософія», «місія». У ній зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації.

Закони ринкової економіки вимагають певних правил поведінки господарюючих суб'єктів. Серед них - оприлюднення місії організації, яка дає уявлення про її призначення, необхідності та корисності для навколишнього середовища, співробітників, суспільства в цілому.

Центральним моментом місії є відповідь на питання: яка головна мета організації? На першому місці мають стояти інтереси, очікування і цінності споживачів (покупців виробленої продукції), причому не тільки в даний час, але і в перспективі.

Місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи, так як в цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.

Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація, і якою вона прагнути бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:

- Цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прагне організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

- Сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

- Філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

- Можливості та способи здійснення діяльності організації, які відображають те, в чому сила організації, в чому її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Поряд з перерахованими вище характеристиками організації при формуванні місії організації важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація. Місія більшою чи меншою мірою завжди відображає імідж організації. Однак при вмілому підході до формулювання місії можна домогтися того, що в ній буде дуже ясно відображений той імідж, яким володіє організація.
^ 2.1.2. Цілі організації.
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають сенс її існування, то конкретні кінцеві стану, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик в майбутнє, показуючи , на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. а висловлює устремленнос організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Загальна мета організації утворює фундамент для розробки стратегії і встановлення ключових цілей по таких найважливіших функціональних підсистем організації, як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна з цих підсистем реалізує свої логічно випливають з місії як загальної мети організації.

Так, маркетинг спрямовує свою діяльність на створення попиту, і тому його цілями є: визначення потреби населення і виробництва у продукції та послугах підприємства, розробка і специфікація параметрів нової продукції, освоєння ринків, розподіл і доставка продукції споживачам, контроль за зміною смаків і попиту споживачів , збір та обробка інформації про товар, рекламування фірми і її продукції і т.д.

Постановка цілей маркетингу пов'язана з детальним вивченням попиту та пропозиції на продукцію, що випускається на даний момент і на нову продукцію. Крім того повинна бути ретельно вивчена ситуація на вже освоєних підприємством ринках і на нових. Тому роботу повинні виконувати фахівці з дослідження ринку, з прогнозування та планування, володіють відповідною інформацією та методами розробки цільових моделей.

Виробництво охоплює такі види діяльності організації, як отримання, зберігання і розподіл засобів виробництва, перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт, його зберігання і розподіл, а також післяпродажне обслуговування.

При встановленні цілей по цій підсистемі необхідно враховувати різноманітність видів виконуваних тут робіт. Так, виробнича підготовка пов'язана з прийманням товарів, сировини, матеріалів, із зберіганням на складах, управлінням запасами. Саме виробництво вимагає машинної обробки, складання, контролю якості, упаковки, технічного обслуговування обладнання; робота з кінцевою продукцією (послепроизводственной логістика) пов'язана з розміщенням готових товарів на складі, з обробкою замовлень і доставкою товару. Нарешті, післяпродажне обслуговування вимагає проведення настановних робіт, ремонту, постачання запасних частин.

Цілі цієї найскладнішої підсистеми організації встановлюються у вигляді системи показників, що відображають обсяги, асортимент продукції, якість, продуктивність, витрати і т.д.

Підсистема, пов'язана з дослідженнями і розробками, реалізує цілі нововведень на підприємстві. Її спрямованість - це пошук нових видів продукції та послуг для заміни застарілих, визначення цілей проведення наукових досліджень і розробок, запровадження нововведень і модернізації всіх сфер діяльності підприємства.

Підсистема «Персонал» спрямована на роботу з трудовим колективом і формулює свої цілі за наймом, розстановці, навчанню, просуванню та оплаті праці працівників підприємства. Найважливішою метою цієї підсистеми є висока зацікавленість співробітників у вирішенні спільних завдань підприємства і створення для цього сприятливого клімату.

^ Фінансова підсистема підприємства націлює свою діяльність на організацію фінансування, кредитування, податкових зобов'язань, складання бюджетів (по підприємству в цілому, його підрозділам та програмами).

^ Підсистема «Менеджмент» має в якості совій ключового завдання ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати часу, ресурсів, талантів. Згідно з нею вона встановлює цілі по активації працівників усіх підрозділів організації з контролю за рухом і використанням всіх його ресурсів і т.п. Для цього проводиться глибокий аналіз діяльності організації та виділяються ті, які потребують найбільшої уваги і зусиль, так як є головними факторами досягнення бажаних результатів. Ці проблеми специфічні для кожної організації.

Діяльність менеджерів носить багатоцільовий характер. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати величезну кількість поточних і оперативних. Крім економічних перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові та технічні завдання. Поряд з регулярно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні приймати рішення з непередбачених ситуацій і т.д.

Кількість і різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності.

^ 2.2. Аналіз середовища.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.

Внутрішня середовище організації є джерелом її життєвої сили. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и мете, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

  1. макроокружения;

  2. непосредственного окружения;

  3. внутренней среды.


2.2.1. Макроокружение.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование и управление;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-техническое и технологическое развитие общества;

- инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

^ Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийный структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явления и процессов, как:

- отношение людей к работе и качеству жизни;

- существующие в обществе обычаи и верования;

- разделяемые людьми ценности;

- демографические структуры общества;

- рост населения;

- уровень образования;

- мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:

  1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

  2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
^ 2.2.2. Непосредственное окружение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нём.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информативности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организаций продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и.т.п. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому, для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нём кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
^ 2.2.3. Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направления:

- Маркетинг;

- Финансы фирмы;

- Организация управления;

- Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- Организационная культура.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

^ Организационный срез включает в себя:

- Коммуникационные процессы;

- Организационные структуры;

- Нормы, правила, процедуры;

- Распределение прав и ответственности;

- Иерархию подчинения.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

  1. Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

  2. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор?

  3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

  4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

  5. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты?

  6. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

  7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

^ Кадры фирмы. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

  1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем?

  2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства организации?

  3. Есть ли план преемственности руководящих должностей?

  4. Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

  5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

  6. Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

  7. Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит совё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре даёт наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и.т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьёзно и с уважением относятся в правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
2.2.4. SWOT-анализ.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

(S) Strengths – силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities – возможности организации во внешней среде;

(T) Threats – угрозы внешней среды для организации.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят:

- Большие физические активы;

- Высококвалифицированный персонал;

- Хорошая организация и логистика производства;

- Альянс или кооперативные предприятия;

- Уникальные нематериальные активы;

- Ключевые компетенции или know-how;

- Существенные конкурентные преимущества;

- Другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественно е положение на рынке.

Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.

Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:

- Отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;

- Дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;

- Утратой потенциала в ключевых областях.

Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне.

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

- Возникновение более дешёвых/лучших технологий;

- Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

- Усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

- Усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

- Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

- Потенциально враждебное слияние;

- Неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;

- Неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;

- Политический переворот в стране и др.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:





Opportunities:

1.

2.

.

.

.

Threats:

1.

2.

.

.

.


Strengths:

1.

2.

.

.

.


SO

ST

Weaknesses:

1.

2.

.

.

.


WO

T


SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции.

WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.

ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.

WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
^ 2.3. Анализ и выбор стратегии.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

  1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.

  2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

  3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

  4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

  5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

  6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

  7. Фактор часу. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.


^ 2.4. Выполнение стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:

  1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

  2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

  3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Определение необходимых изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.
^ 2.5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

  1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.

  2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

  3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

- Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

- Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.

- Пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами.

Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

Висновок.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Основными составляющими стратегического менеджмента являются миссия и цели организации, анализ среды, выбор стратегии и ее выполнение, оценка и контроль выполнения выбранной стратегии.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

В настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».

Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенности лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни.

Список використаної літератури.


  1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М., Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288 с.;

  2. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: издательство РИОР, 2005;

  3. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 127 с.;

  4. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. посібник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с.

  5. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекцій. – М.: «Приор-издат», 2005;
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації