70 питань до іспиту з дисципліни управління персоналом

1.doc (3 стор.)
Оригінал


1   2   3

34. Основні види атестації персоналу. Компоненти атестації.

^ Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. Функції з проведення атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами).

^ Основні типи атестації персоналу У світовій практиці найбільш поширена атестація "білих комірців". Особливості праці керівників і фахівців, по-перше, пов'язані з предметом їхньої праці - інформацією, по-друге, праця їх містить творчий компонент, по-третє, результат праці може не залежати від тривалості виконання; по-четверте, має місце "відкладений результат "- пролонгованість в часі конкретного втілення генеруються ідей.

Атестація може мати явні та латентні (приховані) функції. Явна атестація - це встановлення факту придатності того чи іншої людини до певної соціальної ролі - інженера, керівника і т. д. Причому воно повинно носити офіційний характер і бути зафіксовано в документі, адресованому більш широкому колу осіб. Тому кінцевою метою атестації є рішення, змінює або зберігає соціальне становище атестується відповідно до його готовністю до виконання даної соціальної ролі. Латентних (прихованих) функцій атестації може бути досить багато. Найбільш поширені з них такі: надання більшого ваги прийнятим раніше кадрових рішень; поглиблення знайомства з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; руйнування кругової поруки і взаємної невимогливості підлеглих; підстава для того, щоб змусити конкретних працівників звільнитися; перекладання відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію ; додання колективу додаткового стимулу для поліпшення роботи; мотивація і стимулювання праці; планування кар'єри працівників і т. д.

Мета атестації персоналу - підвищення ефективності використання кадрового потенціалу організації; за її результатами приймається рішення про збереження або зміну аттестуемому посади або системи мотивації його праці, необхідності додаткової підготовки.

Етапи атестації підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

^ 35. Поняття категорії «кар'єра».

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це поступальний просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника. Життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є частиною кар'єри. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.

Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

^ 36. Зв'язок кар'єри з діловою оцінкою персоналу.

Ділова оцінка персоналу - це компонент діагностики персоналу, цілеспрямований процес встановлення відповідності кількісних і якісних професійних характеристик персоналу вимогам посади (робочого місця), підрозділу і організації в цілому.

Оцінка персоналу в організації повинна проводитися регулярно, для того щоб співробітники бачили результати своєї праці, справедливо оцінені керівниками, а керівники за результатами оцінки могли краще керувати співробітниками і ефективніше їх використовувати. Важлива роль у здійсненні оцінки належить фахівцям з управління персоналом, менеджерам, в цілому керівникам різного рангу.

Цілі оцінки персоналу

Поліпшення якості управління, яке досягається шляхом періодичного і систематичного оцінювання.

Єдність дій в управлінні, так як єдина система оцінки дозволяє очікувати, що дії з управління будуть відповідати результатами оцінки і будуть більш ефективними.

Більш ефективне використання людського потенціалу.

Основні завдання оцінки персоналу:

Управлінське вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оціночного розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягненнями, що сприяє керованості персоналу.

Визначення розмірів винагороди, так як лише при об'єктивній оцінці досягнень співробітника можливо справедливо оплатити його працю.

Розвиток персоналу, так як забезпечує вибір гідних форм заохочення і сприяння професійному зростанню працівників.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:

- Встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;

- Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

^ 37. Управління діловою кар'єрою персоналу - як безперервний процес управління службово-професійним просуванням персоналу.

Кар'єра співробітника в організації складається з бажання самого співробітника реалізувати власний професійний потенціал і зацікавленість компанії в просуванні саме цього співробітника.

Організації, керівники яких розуміють важливість управління діловою кар'єрою своїх співробітників, роблять серйозний крок на шляху до власного процвітання. Управління кар'єрою дає можливість «виростити» фахівця або керівника в стінах своєї організації.

Багато керівників приступають до планування кар'єри своїх співробітників, як правило, після атестації. Атестація дозволяє визначити найбільш перспективних членів команди, здатних досягти найбільших успіхів у професійній діяльності.

Управління кар'єрою співробітника полягає не тільки у постановці цілей його професійного розвитку, а й у визначенні засобів досягнення цих цілей.

Витрати на планування кар'єри і навчання, підвищення кваліфікації треба розглядати як капіталовкладення в співробітників, а значить, в успіх компанії.

Можна з упевненістю сказати, що управління діловою кар'єрою співробітника-це активна взаємодія трьох сторін: працівника, керівництва та служби управління персоналом.

Етапи управління діловою кар'єрою.

Процес планування ділової кар'єри співробітника починається в момент його найму. Новому співробітнику необхідно визначити перспективи його розвитку в даній організації, можливості кар'єрного росту. Це і є перший етап управління його діловою кар'єрою.

Другий етап - складання плану індивідуального розвитку кар'єри співробітника. Іншими словами, складається перелік тих позицій, які співробітник може займати в процесі кар'єрного зростання.

Варто відзначити, що кар'єра в організації - це не обов'язково безперервне сходження вгору. Вона має на увазі і переміщення по горизонталі - з одного структурного підрозділу в інший.

На цьому етапі відбувається зіставлення можливостей співробітника з вимогами, що пред'являються до тієї чи іншої посади.

наступним етапом управління діловою кар'єрою співробітника стане реалізація плану розвитку кар'єри. Такий план передбачає ротацію за посадами, різноманітні стажування та індивідуальне наставництво (коучинг).

На цьому етапі передбачається постійно оцінювати результати роботи. Періодична оцінка просувається співробітника дозволяє зрозуміти, які додаткові знання і навички йому необхідні. Отже, більш ефективним стає і формування навчальних програм.

Кожен процес в організації повинен оцінюватися з точки зору його ефективності та управління кар'єрою-не виняток. Останній етап управління діловою кар'єрою співробітника - оцінка ефективності даного процесу. Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи такі показники:

* Підвищення ефективності управління компанією;

* Підвищення продуктивності;

* Зниження плинності персоналу;

* Співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто «виріс» до такої посади в стінах організації;

* Робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

^ 38. Професійна кар'єра.

39. Внутрішньоорганізаційна кар'єра.

Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Поряд з професійною кар'єрою варто виділяти внутрішньоорганізаційну кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадії розвитку працівника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:

вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, так як в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямком кар'єри розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;

горизонтальне - мається на увазі або рух в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди);

доцентрове - даний напрямок менш очевидний, хоча в багатьох випадках є досить привабливим для працівників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації.

Головним завданням планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань, а саме:

досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;

забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;

забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника; підвищення якості процесу планування кар'єри; формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;

вивчення кар'єрного потенціалу працівників; забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну-потреба в персоналі в потрібний: момент часу і в потрібному місці.

^ 40. Етапи кар'єри та задоволення потреб працівника.

У діловій кар'єрі умовно можна виділити декілька етапів

Перший - підготовчий (18-22 роки) - пов'язаний з отриманням вищої чи середньої професійної освіти, в цих рамках закладаються основи майбутнього

спеціаліста та керівника. Кар'єри у власному розумінні слова тут ще немає, бо вона починається з моменту зарахування випускника до штату організації

Другий - адаптаційний етап (23-30 років) - припадає на входження молодого спеціаліста в світ роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця в колективі. Середина цього етапу може співпасти з початком кар'єри керівника, для якої колишня посаду вузького фахівця створює всі необхідні передумови

Третій - стабілізаційний етап (30-40 років) - означає остаточне розділення співробітників на перспективних і неперспективних. Для перших відкриваються безмежні можливості просування по службових сходах; другі, досягнувши свого «стелі», назавжди залишаються на посадах молодших керівників або спеціалістів. Але все до цього часу стають професіоналами

Четвертий - етап консолідації (40-50 років). Особи, які хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника, з інтервалом у кілька років просуваються службовими сходами. Той, хто володіє більш рішучим характером, продовжує кар'єру лінійних керівників, а з менш рішучим, але вдумливим - штабних

П'ятий - етап зрілості (50-60 років) - передбачає, що люди зосереджуються на передачі своїх знань, досвіду молоді

Шостий - завершальний етап (після 60 років) - означає підготовку до відходу на пенсію

^ 41. Типові моделі кар'єри.

Фахівці з менеджменту існуюче різноманіття варіантів кар'єри об'єднують в чотири моделі: "трамплін", "сходи", "змія" і "роздоріжжі".

"Трамплін". Даний вид кар'єри найбільш широко поширений серед керівників і фахівців. Він полягає в тому, що трудовий шлях працівника складається з одних підйомів по службових сходах з паралельним зростанням його потенціалу, знань і кваліфікації. Поступово змінюються займані ним посади на більш високі і краще оплачувані. Етап, на якому людина займає вищу для нього посада, він намагається продовжити якомога довше, так як за ним піде "стрибок з трампліну" - вихід на пенсію. Такий вид кар'єри негативно позначається на людині, так як після відсторонення від активної діяльності він відчуває свою непотрібність, що нерідко призводить до суїцидів.

"Драбина". Даний вид службової кар'єри полягає в тому, що кожна її щабель являє собою певну посаду, яку працівник займає заздалегідь визначений час (частіше п'ять років).

Даний термін є достатнім для того, щоб людина увійшла в дану посаду, реалізував всі свої здібності, підвищив свою кваліфікацію і творчий потенціал і поповнив свій досвід. Після цього працівник переходить на нову посаду.

Верхній щаблі кар'єри співробітник досягає в період розквіту свого потенціалу. Попрацювавши на даній посаді якийсь час, він поступово спускається по службових сходах, працюючи на більш легкою і безпечною роботі. При цьому внесок цієї людини в розвиток підприємства дуже значний, і відповідно з ним він може отримувати певну винагороду (моральне та (або) матеріальне). Дана модель рідко реалізується у відношенні керівників високих рангів, так як вони не бажають розлучатися зі своїми привілеями та провідною роллю, але вона є більш легкою психологічно в порівнянні з "трампліном".

"Змія". Дана модель передбачає переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення. Термін перебування в кожної посади - один-два роки. Для того щоб зайняти вищий пост, співробітник проходить всі посади і всебічно вивчає організацію, набирається досвіду і підвищує свою кваліфікацію, в результаті чого він стає здатним об'ємно дивитися на ситуацію і розраховувати можливі ризики.

"Роздоріжжя". Дана модель кар'єри грунтується на атестації працівника (керівного) після закінчення певного терміну. У відповідності з даними атестації можуть бути прийняті наступні рішення:

1. про підвищення співробітника, якщо його професійні знання та вміння, потенціал і кваліфікація, здоров'я і працездатність відповідають вищестоящої посади. Важливо, щоб керівник вмів підтримувати безконфліктні стосунки в колективі;

2. про лінійному переміщенні, якщо потенціал керівника середній;

3. про зниження, якщо керівник не володіє авторитетом у підлеглих, має низьку кваліфікацію і в колективі часто виникають конфлікти.

^ 42. Планування і контроль ділової кар'єри.

Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування щаблями посадового і кваліфікаційного зростання, допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання та навички в інтересах фірми.

У діяльності служби управління персоналом з планування кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне поєднання інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб в самоповазі та визнання , у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і зростання.

Організація роботи з планування та реалізації кар'єри працівників включає:

ознайомлення з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання та консультацій за індивідуальними планами підвищення кваліфікації;

регулярне інформування та консультування з відкривається у фірмі можливостям навчання та вакантним місцям;

розробку програм підтримки і психологічного консультування, протидіючих кризам кар'єри;

переміщення за трьома напрямками (просування вгору по щаблях кваліфікаційного або службового зростання, горизонтальне переміщення (ротація), зниження) [3].

Щоб ефективно управляти своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани.

План кар'єри - це план індивідуальної роботи співробітника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівнику слід дізнатися у співробітника, на яку посаду працівник розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу у підготовці плану, що забезпечує досягнення мети. Керівництво має дати співробітникові час на розробку плану просування по службі і всіляко стимулювати виконання цієї роботи. Працівник повинен самостійно визначити першочергові та перспективні завдання.

Планування кар'єри дозволяє пов'язати плани професійного росту співробітників з завданнями організації. Співробітники та керівники повинні орієнтуватися на професійне зростання в рамках організації. Якщо кар'єра співробітника пов'язана з організацією, він ставати її невід'ємною частиною, цікавиться її проблемами, сприяє благополуччю і зростанню, так як його професійне зростання прямо залежить від успіхів організації

^ 43. Система класифікації потреб.

Всі потреби можна розділити на дві великі групи:

абсолютні (потреби в їжі, житло, відпочинок і т. п.). Вони існують протягом всієї історії людства і будуть існувати в осяжному майбутньому. Ці потреби не прив'язані до конкретних товарів і послуг. Абсолютні потреби визначають споживчий потенціал суспільства і стимулюють розвиток виробництва і науково-технічний прогрес;

відносні. Це потреби в конкретних товарах і послугах, які реально існують на даному етапі розвитку суспільства. Вони завжди мають матеріально-речовий вираз (потреба в автомобілі, кухонному комбайні, квартирі і т. п.).

Більш детальний підхід до класифікації потреб дозволяє виявити черговість задоволення потреб людиною. У відповідності з теорією Маслоу потреби можна розбити на п'ять основних категорій:

фізіологічні потреби (голод, спрага і т. п.). Ці потреби людина прагне задовольнити насамперед;

потреби самозбереження (безпека, захищеність);

соціальні потреби (дружба, любов);

потреби в повазі (визнання, статус) ',

потреби в самоствердженні (самореалізація, самовираження).

Відповідно до даної теорією людина переходить до задоволення потреб наступного рівня тільки після задоволення потреб попереднього рівня.

^ 44. Матеріальні потреби як основ мотивації.

Матеріальні потреби - сукупність матеріальних благ, що має речову форму і виступає в якості головного спонукального мотиву трудової діяльності людини. Різновидами матеріальних потреб є житло, меблі та обладнання, одяг та взуття, транспорт і засоби зв'язку, продукти харчування, предмети культури, відпочинок і розваги. Планування матеріальних потреб людини має важливе практичне значення, так як воно формує умови життя і рівень добробуту людини.
Показник якості трудового життя досить великий і часто залежить від філософії і економічного благополуччя фірми. В якості таких показників найбільш часто виділяють:
- Позитивний вплив на особисте життя;
- Нормальні відносини профспілок і адміністрації;
- Лояльність персоналу до організації;
- Відсутність апатії до праці, в особистому житті;
- Розвиток та ефективне використання кадрів;
- Участь працівників у справах підприємства;
- Просування, засноване на заслугах;
- Прогрес у досягненні кар'єри;
- Хороші стосунки з начальником;
- Позитивні соціально-психологічні відносини в групі;
- Повага до особистості людини;
- Довіра до керівників;
- Хороші умови праці;
- Економічний добробут працівників;
- Позитивний настрій думок, заохочення творчості;
- Відсутність надмірних стресів на роботі.
На якість трудового життя впливають такі групи показників:
- Трудовий колектив;
- Оплата праці;
- Робоче місце;
- Керівництво підприємства;
- Службова кар'єра;
- Соціальні гарантії;
- Соціальні блага.

^ 45. Взаємозв'язок між потребами організації, індивіда і навколишнього середовища.

46. Мотиви і стимули.

Мотивація трудової діяльності - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до трудової діяльності та надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Методи мотивації персоналу - сукупність прийомів і способів мотивуючих, персонал на результативну працю. У кадровій роботі розрізняють методи мотивації персоналу:

- Економічні методи;

- Психологічні заохочення;

- Методи партисипативну;

- Методи розширення і збагачення роботи;

- Методи усунення негативних стимулів;

- Цільовий метод;

- Дисциплінарні методи.

У відповідності з різними мотиваційними теоріями виявлені наступні закономірності: спочатку йдуть первинні потреби (фізіологічні), тобто чисте повітря, вода, їжа, тепло; потреба в безпеці і сталості забезпечення. Далі йдуть вторинні потреби (духовні), тобто потреба в приналежності до значимої референтній групі, соціальному спілкуванні; потреба у визнанні, престижі та повазі; потреба в самовираженні. Відповідно можна запропонувати наступні види мотивації:

1. Грошова: оклад, премії, гратіфікаціі, компенсації, лікарняний, відпускні

2. Кар'єрна: участь співробітників компанії в конкурсі на заміщення вакантного місця, конкретне просування по службі, наявність символів службового статусу (найменування посади, а / м, мобільний зв'язок, окремий кабінет і його місцерозташування в офісі), відчуття причетності (наради, подяку за допомогу, грамоти)

3. Навчання: регулярні тренінги та підвищення кваліфікації, курси підвищення кваліфікації, що передбачають одержання диплома, друга вища освіта, отримання наукового ступеня, навчання і перенавчання, пов'язане з кар'єрним ростом (введення в посаду)

4. Цінні іменні подарунки: за вислугу років, за виконання планів компанії, за великий особистий внесок у розвиток компанії, дні народження

5. Відпочинок: відпустки, путівка повністю викуповується співробітником, заохочення за щось (нагородження конкретної путівкою). Повністю за рахунок компанії.

6. Медичне страхування

Дозволяє піклуватися про здоров'я співробітників за досить мінімальні гроші, економить час співробітників і керівників.

7. Змагання.

^ 47. Сучасні теорії мотивації.

Сoвpeмeнниe тeopіі мoтівaціі мoжнo paздeліть нa двe кaтeгopіі: coдepжaтeльниe і пpoцeccyaльниe тeopіі мoтівaціі.

Оcнoвнoй миcлью coдepжaтeльниx тeopій мoтівaціі являeтcя oпpeдeлeниe внyтpeнніx пoбyждeній (нaзивaeмиx пoтpeбнocтямі), кoтopиe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнним cпocoбoм.

Пpeдcтaвітeлямі дaннoй тeopіі являютcя Абpaxaм Мacлoy, Девід МaкКлeллaнд, Фpeдepік Гepцбepг.

Пpoцeccyaльниe тeopіі мoтівaціі бaзіpyютcя в пepвyю oчepeдь нa тoм, як вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpіятія і пoзнaнія.

Оcнoвниe пpoцeccyaльниe тeopіі: тeopія oжідaнія, тeopія cпpaвeдлівocті, мoдeль мoтівaціі Пopтepa-Лoyлepa.

Чтoби пoнять cмиcл тeopіі coдepжaтeльнoй або пpoцeccyaльнoй мoтівaціі, нeoбxoдімo пoнять cмиcл ocнoвoпoлaгaющіx пoнять: пoтpeбнocті і вoзнaгpaждeнія.

Пoтpeбнocть - цe oщyщeніe чeлoвeкoм нeдocтaткa чeгo-яких. Дo нacтoящeгo вpeмeни нeт oднoй вceмі пpінятoй ідeнтіфікaціі oпpeдeлeнниx пoтpeбнocтeй.

Пoтpeбнocті мoжнo клaccіфіціpoвaть кaк пepвічниe і втopічниe.

Пepвічниe пoтpeбнocті - цe фізіoлoгічecкіe пoтpeбнocті. Вони, як пpaвилo, являютcя вpoждeннимі (пoтpeбнocть в піщe, вoдe, пoтpeбнocть дишaть, cпaть і т. д.).

Втopічниe пoтpeбнocті пo cвoeй cyті являютcя пcіxoлoгічecкімі, нaпpимep пoтpeбнocть в ycпexe, yвaжeніі, влacті, пoтpeбнocть пpінaдлeжaть кoмy-яких або чeмy-яких.

У кoнтeкcтe мoтівaціі пoнятіe "вoзнaгpaждeніe" имeeт бoлee шіpoкій cмиcл, чeм пpocтo дeньгі або yдoвoльcтвіe. Вoзнaгpaждeніeм являeтcя вce те, щo чeлoвeк cчітaeт цeнним для ceбя. Нo тaк як пoнять цeннocтeй y людeй paзлічни, тo нeoдінaкoвa і oцeнкa вoзнaгpaждeнія і ee oтнocітeльнoй цeннocті. Внyтpeннee вoзнaгpaждeніe пpінocіт CAМ пpoцecc paбoти, нaпpимep чyвcтвo дocтіжeнія виcoкoгo peзyльтaтa, знaчімocті випoлняeмoй paбoти, caмoyвaжeнія. Дpyжбa і oбщeніe, вoзнікaющіe в пpoцecce coвмecтнoй дeятeльнocті мeждy кoллeгaмі, тaкжe paccмaтpівaютcя кaк внyтpeннee вoзнaгpaждeніe. Нaібoлee пpocтим cпocoбoм oбecпeчeнія дaннoгo відa вoзнaгpaждeнія cлyжaт coздaніe cooтвeтcтвyющіx ycлoвій paбoти і тoчнaя пocтaнoвкa зaдaч.

Чтo кacaeтcя внeшнeгo вoзнaгpaждeнія, тo етo тaкoй тип вoзнaгpaждeнія, кoтopий paвнoзнaчeн пoнять "пooщpeніe" або "пpeміpoвaніe", т. e. етo вoзнaгpaждeніe, кoтopoe видaeтcя caмoй opгaнізaціeй, a нe вoзнікaeт oт caмoгo пpoцecca або peзyльтaтa дeятeльнocті. Пpімepoм внeшнeгo вoзнaгpaждeнія являютcя зapaбoтнaя плaтa, виплaтa пocoбій і льгoт, бoнycoв, пpoдвіжeніe пo cлyжбe, cімвoли cлyжeбнoгo cтaтyca і пpecтіжa (нaлічіe лічнoгo кaбінeтa), пoxвaлa і пpізнaніe, a тaкжe дoпoлнітeльниe виплaти (дoпoлнітeльний oтпycк, oплaтa cтpaxoвкі, cлyжeбний aвтoмoбіль).

Чтo іcпoльзoвaть в бoльшeй cтeпeні - внyтpeнніe або внeшніe вoзнaгpaждeнія в цeляx мoтівaціі - cлeдyeт oпpeдeліть peaльниe пoтpeбнocті paбoтнікoв.

^ 48. Сутність і структура оплати праці.

заробітна плата - це ціна робочої сили, що відповідає вартості предметів споживання і послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняючи фізичні та духовні потреби працівника і членів його сім'ї.

Розрізняють кошти на заробітну плату: а) держави, що характеризують ціну робочої сили, б) витрати роботодавців на робочу силу; в) компенсації працівникові, які утворюють його поточний дохід.

У структурі оплати праці відображені її складові, статті собівартості і прибутку, питома вага конкретного елемента в загальному розмірі заробітної плати.

Структура оплати праці залежить від галузі бізнесу, типу підприємства, характеру обов'язків працівника і в загальному складається з наступних елементів:

* Основної заробітної плати;

* Додаткової заробітної плати;

* Заохочувальних та компенсаційних виплат.

Основна заробітна плата залежить від результатів праці працівника і визначається тарифними ставками, розцінками за розрядами, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами у розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством.

Фонд основної заробітної плати утворюють такі елементи:

* Заробітна плата, нарахована за виконану роботу (відпрацьований час) за ошатним розцінками, тарифними ставками, посадовими окладами або середнім заробітком незалежно від форм і систем оплати праці, прийнятих на підприємстві;

* Оплата праці працівників, що не входять до штату підприємства, за виконання робіт за договором цивільно-правового характеру, включаючи договір підряду, за умови, що за виконану роботу з працівниками розраховується безпосередньо підприємство;

* Оплата щорічних та додаткових відпусток відповідно до законодавства, грошових компенсацій за невикористану відпустку;

* Оплата робочого часу працівників, які залучаються до виконання державних або громадських обов'язків, якщо ці обов'язки виконуються в робочий час, відповідно до законодавства;

* Оплата за роботу у вихідні та святкові (неробочі) дні, надурочний час за розцінками, встановленими законодавчими актами;

* Доплата за шкідливі умови праці (за роботу у важких, шкідливих, особливо шкідливих умовах праці, в багатозмінному режимі, у нічний час) та інші доплати, передбачені чинним законодавством.

Метод нарахування основної заробітної плати залежить від системи оплати праці.

Додаткова заробітна плата - це винагорода за понаднормову роботу, трудові успіхи, винахідливість і особливі умови праці. Додаткова заробітна плата залежить від результатів господарської діяльності підприємства; вона встановлюється у вигляді премій, винагород, інших заохочувальних та компенсаційних виплат, а також надбавок і доплат, не передбачених законодавством. Додаткова заробітна плата має такі форми:

* Доплати за несприятливі та шкідливі умови праці;

* Доплати за роботу за технічно обгрунтованими нормами;

* Надбавки за суміщення професій і виконання додаткових обов'язків;

* Доплати за роботу у вечірню та нічну зміни;

* Доплати бригадирам і ланковим за керівництво;

* Надбавки за класність;

* Надбавки за вчені ступені і звання, почесні звання, встановлені державою;

* Персональні надбавки керівникам і фахівцям за кваліфікацію;

* Доплати за ненормований робочий день;

* Доплати за понаднормову роботу, роботу у вихідні та святкові дні;

* Доплати за виконання державних обов'язків;

* Надбавки і доплати за участь у ліквідації аварії на Чорнобильській АЕС, а також за проживання в зоні радіоактивного забруднення.

Перераховані надбавки, доплати і компенсації найчастіше нараховуються у вигляді певних встановлених державою або підприємством відсотків до основної заробітної плати.

Існують також і інші заохочувальні та компенсаційні виплати:

1. Матеріальна допомога, яка виплачується з фонду матеріального заохочення за рахунок прибутку з метою забезпечення соціальних гарантій і благ для працівників за рахунок підприємства в таких надзвичайних або екстремальних ситуаціях:

* Смерть співробітника або його близьких родичів;

* Весілля співробітника або його близького родича;

* Для придбання ліків або платного лікування співробітника;

* При нещасних випадках (пожежа, аварія, травма, загибель майна);

* До чергової відпустки для придбання путівки;

* Для завершення творчої роботи (книги, дисертації, художнього твору).

Матеріальна допомога виплачується за особистою заявою співробітника згідно з розпорядженням керівника підприємства і є епізодичною формою оплати праці.

2. Винагорода за кінцеві результати, яке виплачується за виконання річних або квартальних планів окремими структурними підрозділами або підприємства в цілому. Винагорода стимулює групові інтереси, заохочує колектив до досягнення кінцевих результатів виробництва; найчастіше розподіляється за коефіцієнтом трудової участі або внеску.

На практиці винагорода може виплачуватися за наступні результати:

* Збільшення обсягів виробництва;

* Підвищення продуктивності праці (виробітку);

* Підвищення якості продукції, робіт і послуг;

* Своєчасний або дострокове введення в експлуатацію об'єктів;

* Впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій;

* Економію ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових, енергетичних).

3. Трудові та соціальні пільги працівникам - оплата додатково наданих за рішенням трудового колективу (понад передбачених законодавством) відпусток тим з них (у тому числі жінкам), які виховують дітей; вартості путівок на лікування та відпочинок або компенсацій, виданих замість путівок; вартості екскурсій і подорожей .

4. Інші витрати, що мають індивідуальний характер, - оплата квартирної плати та найму житла, продовольчих і промислових товарів, продуктових замовлень, проїзних квитків, абонементів у групи здоров'я, передплати на газети та журнали, протезування, всіх видів страхування працівників, доплата за використання особистого транспорту і ін Отже, заробітна плата працівника залежить від його кваліфікації, складності та результатів праці; вона складається з основної та додаткової, а також заохочувальних та компенсаційних виплат.

^ 49. Сутність організації праці: розстановка кадрів, конкретизація функцій персоналу, форми поділу праці на підприємстві.

Успішна діяльність будь-якої організації - державного підприємства, установи чи приватної комерційної фірми - немислима без чіткої організації та нормування праці, що дозволяють точніше оцінити організаційно - технічний потенціал організації, визначити резерви більш ефективного використання її персоналу, умови поліпшення організації праці та її оплати; знайти шляхи нормалізації соціально-трудових відносин у колективі і т.д.

Розстановка кадрів

Основними допоміжними інструментами, які компанія може використовувати для створення сприятливих умов ефективної роботи своїх співробітників, є посадові інструкції, супровід адаптації та процес залучення персоналу.

Наявність посадової інструкції дозволить співробітнику швидше і точніше зорієнтуватися у своїх обов'язках, чітко ділити обов'язки співробітників, не допускати непотрібного дублювання у виконанні певних функцій.

Розрізняють такі форми поділу праці на підприємствах:

функціональне - залежно від характеру виконуваних працівниками функцій на виробництві та участі їх у виробничому процесі. За цією ознакою працівники поділяються на робітників і службовців. Службовці поділяються на керівників, фахівців і технічних виконавців. У свою чергу робітники можуть складати функціональні групи основних робітників, обслуговуючих та допоміжних. Серед останніх виділяються групи ремонтних і транспортних робітників, контролерів якості, робочих з енергетичного обслуговування і т.д.;

технологічне - по фазах, видам робіт, виробам, вузлам, деталям, технологічним операціям. Воно визначає розстановку працівників відповідно до технології виробництва і значною мірою впливає на рівень змістовності праці. При вузькій спеціалізації в роботі з'являється монотонність, при занадто широкої спеціалізації підвищується ймовірність неякісного виконання робіт. Відповідальне завдання організатора праці полягає в знаходженні оптимального рівня технологічного поділу праці. Різновидами цієї форми поділу є подетальное, предметне і пооперационное поділ праці;

професійне - за спеціальностями і професіями. Виходячи з цієї форми поділу праці, встановлюється потребная чисельність працівників різних професій. Професія - рід діяльності людини, що володіє певними ьеоретіческімі знаннями і практичними навичками, полученнимів результаті професійної підготовки. Спеціальність - різновид професії, спеціалізація працівника в рамках професії;

кваліфікаційне - по складності і точності робіт відповідно до професійними знаннями і досвідом роботи. Поділ праці тут здійснюється за рівнем кваліфікації працівників виходячи з необхідної кваліфікації робіт.

^ 50. Нормування праці - як основа раціональної його реорганізації. Удосконалення організації праці.

Для правильної організації праці на підприємстві необхідно знати, яка кількість праці потрібно для виконання тієї чи іншої роботи, інакше - встановити міру праці кожного працівника, тобто норму праці.

Нормування праці - визначення максимально допустимої кількості часу для виконання конкретної роботи або операції в умовах даного виробництва (мінімально допустимої кількості продукції, виготовленої в одиницю часу - годину, зміну).

Нормування праці на підприємстві - основа правильної організації праці та заробітної плати, воно має будуватися на базі впровадження прогресивних, технічно обгрунтованих норм.

Розрізняють опитностатістіческій і аналітичний методи нормування праці.

Аналітичний метод передбачає проведення низки операцій:

* Дослідження трудового процесу, розчленованого на складові елементи;

* Вивчення всіх факторів, що впливають на витрати праці;

* Проектування більш досконалого складу операції і методів її виконання;

* Розробку заходів, що поліпшують обслуговування робочого місця;

* Розрахунок часу на виконання роботи;

* Впровадження норми у виробництво.

Аналітичний метод нормування, у свою чергу, може бути диференційований на аналітіческірасчетний, що використовує готові нормативи часу, і аналитическиисследовательский, відповідно до якого норми визначаються безпосереднім вивченням робочого часу з широким використанням хронометражу, фотографії робочого дня, вибіркового методу вивчення втрат робочого часу.

Хронометраж - це метод вивчення витрат оперативного часу шляхом спостереження і замірів тривалості окремих, повторюваних при виробництві кожного виробу елементів операції. Основні його етапи:

* Підготовка до спостереження;

* Спостереження;

* Обробка, аналіз даних спостереження: перевірка тривалості кожного елемента операції, перевірка стійкості хронометражних рядів, порівняння з діючими нормативами;

* Визначення з урахуванням передового досвіду і впроваджених оргтехмероприятий раціонального складу операції, тривалості її елементів та операції в цілому.

Фотографія робочого дня - це метод вивчення робочого часу шляхом спостереження і замірів його тривалості протягом усього або частини робочого дня, а саме: часу обслуговування робочого місця, подготовительнозаключительного часу і часу перерв у роботі.

І хронометраж і фотографія робочого дня дозволяють виявити і обгрунтувати норми часу - витрати часу на одиницю продукції або роботи на один виріб або операцію, вироблені одним робітником або групою працівників відповідної чисельності та кваліфікації за певних організаціоннотехніческіх умовах. Норма часу встановлюється в человекочасов або человекомінутах.

^ 51. Соціальний аспект удосконалення організації праці.

Наукова організація праці (НОП) - це систематичне впровадження досягнень науки і техніки, оптимальне поєднання людей і техніки, забезпечення найбільш ефективного використання матеріальних і трудових ресурсів, забезпечення безперервного зростання продуктивності праці, збереження здоров'я людини.

Завдання НОТ діляться на три основні групи:

економічні - підвищення продуктивності праці та рівня нормування праці, економія живої праці, збільшення ефективності використання всіх видів ресурсів, скорочення втрат робочого часу, створенні сприятливих умов для роботи;

соціальні - всебічний розвиток людини, його творчої ініціативи та освітнього рівня, підвищення кваліфікації;

психофізичні - поліпшення умов праці з точки зору збереження здоров'я людини і його працездатності, полегшення праці та підвищення його змістовності і привабливості.

До основних напрямів НОТ відносять:

впровадження раціональних форм поділу і кооперації праці (поглиблення поділу і посилення кооперації праці);

поліпшення організації робочих місць;

вдосконалення режиму праці та відпочинку;

вдосконалення умов праці.

Поліпшення умов праці працівників апарату управління спрямоване на підвищення їх працездатності і збереження здоров'я. До них відносяться освітленість робочих місць, відповідне забарвлення стін і підлоги в приміщеннях, відносна вологість і температура повітря, боротьба з шумом, встановлення правильного режиму праці та відпочинку. Санітарно-гігієнічні умови праці забезпечуються підтримкою чистоти, відносної вологості повітря в межах 40-60% і температури приміщень 18-24 С °. Крім штучного загального освітлення приміщень, робочі місця необхідно забезпечити місцевими освітлювальними приладами. Для боротьби з шумом застосовуються звукопоглинальні матеріали, обмеження тривалості телефонних розмов.

Культура змісту робочого місця передбачає порядок на робочому столі, в шафах, на стелажах, провітрювання, дотримання чистоти в приміщеннях.

Одним з напрямів поліпшення умов праці розглядається введення гнучкого графіка роботи. Гнучкі робочі години (гнучке час - для стислості) означають, що працівники можуть вибрати час початку і закінчення роботи в межах, що встановлюються менеджментом.

Гнучкий графік може будуватися різноманітними способами:

щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

змінна, а не постійна, тривалість робочого дня (наприклад, можна «позичати» годинник, а потім «повертати» їх);

загальний час, тобто (Кількість годин), яке встановлюється менеджментом, коли всі службовці повинні бути на роботі.

^ 52. Зміст і форми управлінських рішень у соціальній сфері.

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками і аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Відмінність управлінських (організаційних) рішень?

· Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

· Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

· Розподіл праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

· Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Форми розробки У.Р.
Залежно від умов і реалізації, можуть використовуватися різні форми розробки. Форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівка, акт, протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт, положення, правила, модель.
• Указ - вид і назва нормативного або індивідуального акту, зазвичай видаваного главою держави - (президентом або монархом) - у країнах слов'янських мов.
• Закон - це загальноприйнята моральна норма, обов'язкова для виконання
• Акт (документація) - документ, складений кількома особами та підтверджує встановлені факти або події.
• Вказівка-рішення, яке носить методичний, методологічний, технологічний характер. У формі настанови та роз'яснення.
• Наказ-рішення керівника, станеться, хто владою. Наказ обов'язковий для виконання. Нормативний документ
• Розпорядження-це рішення керівника, що не наділеного адміністративними функціями.
• Протокол - рішення про відображення будь-яких подій, обставин (протокол зборів ради директорів). На основі протоколу оформляється рішення ради директорів, зборів акціонерів; рішення колегіального органу управління.
• Інструкція-це рішення, яке встановлює порядок і спосіб виконання будь-яких дій
• Договір-це рішення про проведення спільних робіт із зазначенням взаємних прав і зобов'язань.
• Угода-рішення, яке формує загальну позитивну інфраструктуру для будь-якої діяльності (угода про наміри), про квоти на експорт нафти і т.д.
• План - рішення, що відбиває завдання діяльності, заходи щодо організації діяльності.
• Контракт-рішення комерційного характеру.
• Оферта-рішення комерційного характеру про пропозицію конкретній особі укласти угоду на зазначених умовах.
• Акцепт-рішення про прийняття закл. угоди на запропонованих в оферті умовах
• Положення-рішення, яке представляє собою набір законів, правил та інструкцій, що регламентують яку діяльність.
• Правила - це рішення, що враховує традиції організації та представляють собою набір пропонованих для виконання норм повед. діяльності окремих груп працівників.
• Модель-це рішення, що включає набір певних елементів і зв'язків, які з заданою точністю відтворюють реальний процес.

^ 53. Заходи соціального захисту персоналу та обов'язки соціальної служби підприємства.

У Росії в даний час соціальні служби діють в умо ¬ вах переходу від планового, надмірно централізованого госпо ¬ дарювання до соціально орієнтованої ринкової економіки. Їх структура визначається, з одного боку, розмірами і особливо ¬ стями організації, а з іншого - складністю рішення як вироб ¬ вальних-економічних, так і соціальних завдань.

У нових умовах відповідальність організацій і, слідчий ¬ но, їх керівників та соціальних служб підвищується. Необхід ¬ мо враховувати (а) різноманіття форм власності; (б) наслідки приватизації колишнього державного майна; (в) зміни в системі оплати праці, які диктуються розвитком ринкових відносин ¬ ний, розширенням платності соціальних послуг та їх подорожчанням; (г) реформування соціального страхування та інших видів соціального захисту населення

Турбота про соціальну сферу все більше перекладається на недержавні органи, в першу чергу на муніципальний рівень і самі організації.

Залежно від конкретної ситуації управління соціальним розвитком здійснюється або керівництвом організації, або спеціально уповноваженими на те особами, або автономними підрозділами функціонального призначення, які є частиною системи управління персоналом. Типовий варіант органі ¬ заційного структури такої системи, як зазначалося вище, пре ¬ бачає посаду заступника директора з персоналу з під ¬ лагоджена йому відповідних підрозділів.

Завдання, що виконуються соціальною службою, мають свої особ ¬ ності. Фахівці цієї служби повинні бути гранично ува ¬ вальними до людей і їх запитам, довіреними їм коштами під ¬ тримувати благополуччя працівників та соціально-психологічний комфорт у колективі, суворо дотримуватись вимог з охорони та режі ¬ му праці, стимулювати інтерес до справи. Для цього важливо володіти необхідним мінімумом гуманітарних знань, запасом психоло ¬ ного й педагогічного такту, етичної виучкою.

Функції соціальної служби складаються з усього набору з ¬ Вестн управлінських елементів. Вони, природно, сообразуют ¬ ся із соціальним середовищем окремо взятої організації і загальної спе ¬ ціфікой соціального управління.

Щоб діяти в соціальній сфері доцільно, потрібні прогнозні проекти, цільові програми, плани - короткострокові (у межах одного року), середньострокові (до п'яти років), довгострокові ¬ ні (до десяти і більше років).

Прогнозування та планування - найважливіший інструмент управ ¬ ління соціальним розвитком, який передбачає аналіз стану со-ціальної середовища організації, облік впливають на неї факто ¬ рів, розробку проектів і програм, розрахованих на перспективне використання потенційних можливостей.

Соціальній службі притаманні організаційно-розпорядчі функції забезпечення заходів, обгрунтованих цільовими програм-мами та планами соціального розвитку. Це вимагає взаємодії та координації із суміжними управлінськими структурами органі ¬ зації, профспілками та іншими громадськими об'єднаннями, від ¬ галузевими та територіальними органами соціального управління. Необхідна також підготовка проектів документів з соціальних питань - рішень, наказів, положень, інструкцій, реко ¬ мендацій та ін

Розпорядча діяльність соціальної служби цілком під ¬ чиняться полнооб'емное виконанню законодавства, визна ¬ ляющего правові засади соціальної політики держави і гарантій у сфері соціально-трудових відносин. Настільки ж зобо ¬ кові керуватися соціальними нормативами, представля ¬ ющими собою конкретні орієнтири в соціальному розвитку орга ¬ нізації.

Істотну сторону діяльності соціальної служби составля ¬ ет використання різного роду стимулів, що спонукають колектив до ак ¬ тивної роботі з виконання цільових програм і планів соціального розвитку, підвищенню результативності солідарних зусиль. Сюди вхо ¬ дить матеріальне і моральне заохочення тих, хто виявляє у справі соціального розвитку корисну ініціативу, показує добрий приклад.

Обов'язком соціальної служби є постійний контроль за практичною реалізацією намічених соціальних заходів, ін ¬ формування колективу про зміни в соціальному середовищі організує ¬ ції. Здійснення цих функцій пов'язано з отриманням, аналізом і узагальненням відомостей, що стосуються соціального розвитку, експер ¬ тізой умов праці та побуту працівників, підбиттям підсумків, оцен ¬ кою економічної та соціальної ефективності поліпшень, до ¬ стігнутих в соціальному середовищі організації.

^ 54. Плинність кадрів, оцінка і заходи по зниженню її рівня.

Плинність кадрів - одна з ключових проблем для будь-якої організації. Можна виділити два види плинності кадрів - фізичну і психологічну (приховану). Фізична плинність кадрів охоплює тих працівників, які в силу різних причин звільняються і покидають організацію. Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично йдуть з неї, вимикаються з організаційної діяльності.

Прихована плинність кадрів не відображається у документації, але може завдати значної шкоди продуктивності праці. Нерідко службовці демонструють пасивний опір або прихований саботаж; вони присутні фізично, але розумово відсутні. Вони не працюють протягом дня, а роблять лише найнеобхідніше. Або ж, гірше того, виконують обов'язки недостатньо якісно.

При наявності великої кількості таких службовців, звичайними стають такі прояви:

- Зниження якості продукції.

- Високий показник по відходах виробництва.

- Велика кількість прогулів.

- Безліч запізнень на роботу.

- Багато вірусних / простудних захворювань.

- Безліч здібних і потрібних людей звільняються.

- Робота рідко виконується вчасно.

- Службовці вважають, що вони працюють «на дядю», а не для власного блага.

- Недбале поводження з машинами та обладнанням, внаслідок цього часті поломки офісної та ін техніки.

- Співробітники витрачають занадто багато часу на перерви, обід і пр., розтрачуючи даремно час.

- Співробітники не приймають на себе провину за зроблене - вони шукають козлів відпущення.

- Службовці не підвищують кваліфікацію; майже повністю покладаються на старий досвід.

- Компанія взагалі і керівництво зокрема розглядаються як ворог.

^ 55. Аналіз мотивів плинності.

Аналіз плинності кадрів - передбачає вивчення процесів плинності з кількісної та якісної сторони, яка характеризується причинами, мотивами і факторами плинності.

Причинами плинності кадрів називають найбільш поширені в даній організації причини звільнень працівників, які умовно поділяються на три основні групи:

а) пов'язані з сімейно-побутовими обставинами;

б) з незадоволеністю працівників; умовами праці та побуту;

в) з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, обумовлені незадоволеністю, тісно пов'язані з факторами плинності, під якими розуміються умови праці та побуту працівників (зміст і організація праці, система матеріального і морального стимулювання, організація виробництва і управління, взаємини в колективі, система професійного зростання, забезпеченість житлом, санітарно- гігієнічні умови праці і т.д.). Мотиви звільнення є відображенням його причин у свідомості працівників, які встановлюються в процесі бесіди з звільняються.

Причини плинності кадрів можна поділити на кілька груп: професійно-кваліфікаційні; організація та умови праці; особистісні; рівень задоволеності матеріальними благами; відносини в колективі; інші.

^ 56. Управління та лідерство. Формальний і неформальний лідер.

У будь-якому колективі є як формальний, так і неформальний лідер і вкрай рідко ці два образи поєднуються в особі однієї людини.

Формальний лідер - це та людина, яка займає досить важливу посаду і в коло його обов'язків входить контроль над роботою інших співробітників. Такий лідер є формальним, так його вибір здійснюють не учасники самого колективу, а люди, які мають безпосередньо відношення до справи, але не входять до числа людей, які працюють під керівництвом лідера.

Неформальний лідер - це людина, яка готова організувати будь-яку подію в колективі. Він приваблює більшість учасників і є ключовим учасником за будь-яких подіях. Багато людей з задоволенням прислухаються до думки неформального лідера і звикли довіряти йому всі обов'язки з організації того чи іншої дії.

Головними об'єднавчими якостями, якими володіє як формальний, так і неформальний лідер є те, що вони здатні організувати роботу інших учасників групи (колективу), користуються особливою прихильністю і можуть розраховувати на прихильність з боку інших людей.

Головними відмінними рисами є все ж те, що формальний лідер займає вищу посаду, ніж неформальний і відповідно має більше повноважень, але при цьому може не користуватися розташуванням інших учасників групи. Неформальний лідер - це в першу чергу позитивна людина, який може не тільки схилити інших людей до своєї думки, але і носить досить позитивний образ людини, який завжди може розвеселити і створити в колективі гарний настрій. Формальний лідер у свою чергу відповідає за те, щоб весь обсяг роботи був виконаний у повному об'ємі і точно в строк.

Для того щоб стати справжнім лідером потрібно менше витрачати часу просиджуючи на роботі В контакті. Ніхто не сперечається, що соціальні мережі потрібні. І в цілому в цьому немає нічого поганого, але варто все робити під час і на роботі потрібно працювати, щоб досягти успіху

^ 57. Вплив і владу. Порівняння різних методів впливу.

Вплив - це поведінка однієї людини, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншої людини. Влада - це можливість впливати на поведінку інших. Стосовно до управління, лідерство - це здатність впливати на окремі особи і групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Відповідно до класифікації Френч і Рейвен, є п'ять основних форм влади:

* Влада, заснована на примусі. Менеджер може впливати на інших, якщо він контролює величину або форму покарання, яке може бути до них застосовано;

* Влада, заснована на винагороді. Менеджер має владу над іншою людиною, якщо ця людина вірить, що менеджер може винагородити його або відмовити в цьому;

* Експертна влада - здійснюється, коли менеджер сприймається як носій спеціальних і корисних знань;

* Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості менеджера настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же;

* Законна влада - грунтується на праві людини керувати іншими в силу відповідного положення в організації. У міру того, як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активнішої співпраці, це переконання й участь співробітників в управлінні.

Для ефективного використання впливу менеджеру необхідно виконати ряд умов:

* Потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною (актуальною);

* Людина, на яку впливають, має розглядати вплив як джерело задоволення або незадоволення (в тій чи іншій мірі) якоїсь потреби;

* Людина, на яку впливають, повинен очікувати з досить високою ймовірністю того, що виконання призведе до задоволення або незадоволення його потреби;

* Людина, на яку впливають, має вірити, що його зусилля мають хороший шанс виправдати очікування керівника.



^ 58. Способи підвищення ефективності керівництва.

Імовірнісна модель ефективності керівництва (Ф. Фідлер) опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє.

Ситуація залежить від параметрів:

1. ступінь сприятливості відносин керівника з підлеглими;

2. величина влади керівника (його можливість у контролі за діями підлеглих і використанні різних засобів стимулювання їх активності);

3. структура групової задачі (чіткість поставленого завдання, шляхи та способи її вирішення, наявність множинності рішень, можливість перевірки їх правильності).

Залежно від особливостей поведінки керівника в конфліктних, складних ситуаціях можна виділити п'ять типів:

1. домінування, утвердження своєї позиції будь-якою ціною;

2. поступливість, підпорядкування, згладжування конфліктів;

3. компроміс, позиційний торг («Я тобі поступлюся, ти - мені»);

4. співпраця, створення взаємної спрямованості на розумне і справедливе рішення конфлікту з урахуванням обгрунтованих інтересів обох сторін;

5. уникнення конфлікту, відхід з ситуації, «закривання очей, як ніби нічого не сталося».

Найбільш ефективним, хоча й важко реалізованим, стилем поведінки керівника в конфліктній ситуації є стиль «співпраці». Вкрай несприятливими стилями є «уникнення», «домінування», «поступливість», а стиль "компроміс" дозволяє досягти лише тимчасового недовговічного вирішення конфлікту, пізніше він може з'явитися знову.

Критерієм ефективності керівництва є ступінь авторитету керівника.

Виділяють три форми авторитету керівника:

1. формальний авторитет; обумовлений тим набором владних повноважень, прав, які дає керівникові займаний ним пост. Формальний, посадовий авторитет керівника здатний забезпечити не більше 65% впливу керівника на своїх підлеглих, 100%-ву віддачу від працівника керівник може отримати, лише спираючись ще додатково і свій психологічний авторитет, який складається з

2. морального і

3. функціонального авторитету.

Моральний авторитет залежить від моральних якостей керівника.

Функціональний авторитет визначається:

1. компетентністю керівника,

2. його діловими якостями,

3. його ставленням до своєї професійної діяльності. Низький функціональний авторитет керівника призводить, як правило, до втрати його впливу на підлеглих, що викликає як компенсаторної агресивну реакцію з боку керівника по відношенню до підлеглих, погіршення психологічного клімату і результатів діяльності колективу.

^ 59. Поняття конфлікту. Суб'єкт і об'єкт конфлікту.

Конфлікт - це відносини між суб'єктами соціальної взаємодії, які характеризуються протиборство за наявності протилежних мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) або суджень (думок, поглядів, оцінок і т. п.).

Конфлікт завжди виникає на основі протилежно спрямованих мотивів і суджень, які можна вважати необхідною умовою для виникнення конфлікту.

Для конфлікту завжди характерно протиборство суб'єктів соціальної взаємодії, що проявляється через нанесення взаємного збитку (морального, матеріального, фізичного, психологічного і т. п.). Необхідними і достатніми умовами виникнення конфлікту є наявність у суб'єктів соціальної взаємодії протилежно спрямованих мотивів і суджень, а також стан протиборства між ними. Будь-який конфлікт можна розглядати у статиці (як систему взаємозалежних структурних елементів) і в динаміці (як процес).

Суб'єкт - це активна сторона, здатна створити конфліктну ситуацію і впливати на хід конфлікту в залежності від своїх інтересів.

Однією з неодмінних елементів конфлікту є об'єкт, тобто конкретна причина, мотивація, рушійна сила конфлікту.

Визначити об'єкт в конкретному конфлікті далеко не просто. Суб'єкти та учасники конфлікту, переслідуючи свої реальні чи уявні цілі, можуть приховувати, маскувати, підміняти шукані мотиви, що спонукали їх до протиборства. Маніпуляція об'єктом принесе значні вигоди одній з сторін та суттєво ускладнити становище інший. Труднощі в знаходженні дійсного об'єкта конфлікту виникають у складних конфліктах, коли одні протиріччя накладаються на інші, або одні причини конфлікту підмінюються іншими. Іноді й сам суб'єкт конфлікту не повною мірою усвідомлює реальні мотиви протиборства.

Виявлення основного об'єкта - неодмінна умова успішного вирішення будь-якого конфлікту. В іншому випадку він або не буде вирішено в принципі (тупикова ситуація), або буде вирішено не повною мірою, і у взаємодії суб'єктів залишаться протиріччя для нових зіткнень.

^ 60. Типові причини виникнення конфліктів.

Виділяють такі причини виникнення конфліктів у робочому колективі:

1. Мізерні або обмежені ресурси

Основні ресурси, використовувані організаціями, це людські, матеріальні та фінансові. Брак тих чи інших ресурсів може призвести до конфлікту, якщо, наприклад, на одного співробітника звалюється навантаження, розрахована в звичайних умовах на двох або трьох. У разі нестачі фінансів окремі особи можуть претендувати на більші суми, ніж ті, які є в організації.

2. Поділ на відділи і спеціалізація

Поділ організації на відділи є необхідною умовою її успішної роботи. Але це також є і джерел виникнення конфліктів. Кожен відділ, займаючись своєю справою, в той же час пов'язаний з багатьма іншими. Деякі підрозділи (адміністрація, фінансовий відділ, відділ кадрів, маркетинг) пов'язані з усіма іншими і збій в роботі кожного з них призводить до ускладнень в інших. Це стає причиною багатьох конфліктних ситуацій. Крім того, зосереджуючись на вирішенні суто спеціальних завдань, відділ приділяє менше уваги взаємодії між підрозділами.

3. Взаимозависимая природа видів діяльності

Кожна організація на ринку пов'язана з безліччю інших: постачальниками сировини і комплектуючих, покупцями продукції, інвесторами і багатьма іншими. Особливо важливою представляється це зв'язок для організацій, продукція яких є лише одним елементом у будь ланцюжку виробництва. При збоях хоча б в одному елементі цього ланцюжка, порушується весь процес, а значить, конфлікти неминучі.

4. Конфлікт ролей

Кожна людина виконує в організації якусь роль, а найчастіше навіть декілька. Якщо він не цілком чітко уявляє, які обов'язки передбачає прийнята їм роль, то його поведінка може стати джерелом конфліктів. З іншого боку, різні ролі одного і того ж людини можуть конфліктувати один з одним. Так, наприклад, керівник якого проекту є для своїх підлеглих контролюючим особою і в той же час - колегою. Якщо така двоїста природа посади ними не усвідомлюється, то конфлікт майже напевно забезпечений.

5. Упереджені відносини

Упереджене ставлення одного співробітника організації до іншого часто стає причиною конфліктів, незалежно від того, позитивне воно, чи негативне. У першому випадку воно провокує заздрість інших співробітників, а в другому - образу об'єкта пристрасті. Крім того, упереджене ставлення може бути уявним - такий конфлікт вирішити ще складніше.

6. Зміни навколишнього оточення

Зміни завжди викликають в людях почуття опору. Це абсолютно природно, дана проблема найдокладніше досліджена американським соціологом О. Тоффлером у його книзі "Футурошок". Тому будь-які спроби менеджерів внести в структуру організації будь-які зміни можуть спровокувати виникнення конфліктів.

7. Порушення території

Це джерело конфлікту глибоко психологічний. Кожна людина схильний до створення власної території та її ревному охороні. Це виражається в оформленні робочого місця різними аксесуарами, принесеними з дому, фотографіями, декоративними рослинами. Якщо територія раптом порушується "чужинцем", це стає причиною конфлікту.

8. Індивідуальні відмінності в сприйнятті

Не існує двох абсолютно однакових людей, так як не можна знайти два абсолютно однакових набору генів. Та якби таке і сталося, під впливом особистого досвіду люди все одно стали б різними. Ми всі сприймаємо однакові події по-різному, з одних посилок можемо робити різні висновки. Якби всі ці відмінності визнавалися і сприймалися як належне, більшості конфліктів можна було б уникнути. Однак, найчастіше люди вважають власний світогляд ідеальним, а всі інші - неправильними. Це і призводить до виникнення конфліктних ситуацій.

^ 61. Види конфліктів. Роль конфлікту в організації.

З точки зору того, які сторони вступають у протистояння, можна виділити такі різновиди конфліктів:

1) горизонтальні конфлікти розвиваються між співробітниками, які належать до одного рівня управління організації, тобто займають приблизно одне і те ж місце в організаційній ієрархії;

2) вертикальними є конфлікти, що зв'язують начальника і підлеглого або просто співробітників, що займають різні місця в організаційній ієрархії;

3) змішані конфлікти - це конфлікти, сторонами в яких є як співробітники, що знаходяться на різних щаблях ієрархії, так і співробітники, що знаходяться на одному щаблі ієрархії. Іншими словами, змішаний конфлікт поєднує в собі ознаки горизонтального і вертикального конфліктів.

Безпосередніми учасниками конфлікту (опонентами) всередині організації можуть бути окремі люди та групи. На цій підставі можна виділити наступні типи конфлікту:

| Міжособистісний конфлікт - це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей з різними рисами характеру, поглядами і цінностями;

| Конфлікт між особистістю і групою, який виникає, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості або якщо особа займає позицію, відмінну від позиції групи;

| Груповий конфлікт, який також поширений, оскільки організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Внутрішньоособистісний конфлікт - це зовнішній конфлікт, перенесений всередину.

^ 62. Управління конфліктами та шляхи їх попередження.

Існує безліч методів управління конфліктами. В цілому їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

Внутріособистісні методи впливають на окрему особистість і полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передачі іншій особі персонального ставлення до певного предмета без звинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (так званий спосіб «Я - висловлювання»). Методи дозволяють людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я - висловлювання» особливо ефективно, коли людина розпачі, незадоволеними.

^ Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильне розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації та стимулювання працівників та ін До таких методів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальнорганізаційніх цілей, створення обгрунтованих систем винагороди.

^ Роз'яснення вимог до роботи вважається одним з ефективних методів запобігання і врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти собі свої обов'язки, відповідальність і права. Метод реалізується на основі складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.

^ Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, у разі необхідності втручання в конфлікт і допомоги у вирішенні спірних питань між сторонами-конфліктерами. До найбільш поширених механізмів відноситься ієрархія повноважень, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. За наявності розбіжності уявлень співробітників з якого питання конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.

Розробка або уточнення загальної мети дозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, спрямувати їх на вирішення оперативних завдань. Створення обгрунтованих систем винагороди також можна використовувати для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала негативну поведінку окремих осіб або групи осіб.

^ Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам. Поряд з традиційними стилями конфліктної поведінки, до яких відносяться пристосування (поступливість), відхилення, протиборство, співпраця і компроміс, варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми.

Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу використовує владу.

Управління конфліктом через вирішення проблеми здійснюється в наступному порядку: Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень.

Виявлення рішення, прийнятного для обох сторін-конфліктерів.

Акцентування уваги на проблемі, а не на особистих рисах сторони-конфліктера.

Забезпечення атмосфери довіри, збільшення взаємного впливу і поширення обміну інформацією.

Створення позитивного взаємного ставлення учасників конфліктної події, виявлення симпатії та вислуховування думки іншої сторони, а також зведення до мінімуму прояви гніву і погроз.

У практиці управління конфліктами виділяють три напрями: відхід від конфлікту, придушення конфлікту і власне управління конфліктом. Кожен з названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів.

Перевага відходу від конфлікту полягає в тому, що рішення приймається, як правило, оперативно.

Відхід застосовується у випадках:

Управління конфліктами передбачає цілеспрямований вплив:

^ 63. Трудові спори.

Трудові спори - це розбіжності, що виникають на підприємствах, в установах, організаціях між працівниками, з одного боку, і роботодавцем - з іншого, з питань, пов'язаних із застосуванням законодавства про працю.

Трудовий спір - це спір про реалізацію права, передбаченого трудовим законодавством, колективним та іншими договорами про працю або про встановлення нового трудового суб'єктивного або колективного права (непозовні спори).

Види трудових спорів. Всі трудові спори можна класифікувати за трьома підставами:

по спорящему суб'єкту;

за характером спору;

з вигляду спірного правовідносини.

За спорящему суб'єкту всі трудові спори поділяються на індивідуальні та колективні.

За характером спору всі трудові спори поділяються на:

1) спори про застосування норм трудового законодавства, встановлених ним, колективним або трудовими договорами, соціально-партнерськими угодами про права та обов'язки.

2) спори про встановлення нових або зміну існуючих соціально-економічних умов праці та побуту, не врегульованих законодавством.

По правовідносин, з яких може виникнути суперечка, всі трудові спори поділяються на спори з правовідносин:

1) трудових (їх абсолютна більшість);

2) з працевлаштування (наприклад, не прийнятого по броні інваліда чи іншої особи, з якою роботодавець зобов'язаний укласти трудовий договір);

3) з нагляду і контролю за дотриманням трудового законодавства і правил охорони праці;

4) з підготовки кадрів і підвищенню кваліфікації працівників на виробництві;

5) з відшкодування матеріального збитку працівником підприємству;

6) з відшкодування роботодавцем шкоди працівнику у зв'язку з ушкодженням здоров'я на роботі або порушенням його права трудитися;

7) профспілкового органу з роботодавцем з питань праці, побуту, культури;

8) колективу працівників з роботодавцем;

9) соціально-партнерських правовідносин на чотирьох більш високих рівнях.

Причини трудових спорів - негативні фактори, які викликають різну оцінку сперечалися сторонами здійснення суб'єктивного трудового права чи виконання трудової обов'язки.

Умови виникнення трудових спорів - це теж негативні фактори, які сприяють більшій кількості трудових спорів з одним і тим же питанням або значно загострюють суперечку, що виникла. Але без причин самі умови не викликають трудовий спір.

^ 64. Оцінка результатів праці персоналу організації.

65. Оцінка результатів праці - як одна з функцій управління персоналом.

У системі управління персоналом особливо важливе значення надається оцінці результативності праці. З метою підвищення об'єктивності, достовірності і точності вихідних оціночних даних передбачається дотримання наступних основних вимог:

* Обгрунтування стандартів результативності праці та критеріїв оцінки для кожного робочого місця;

* Вироблення процедури проведення атестації, яка встановлює, хто, коли і як буде її здійснювати;

* Визначення співробітників, персонально відповідальних за проведення оцінки праці;

* Збір необхідних даних про результативність праці атестуються працівників;

* Розрахунок основних показників результативності праці працівників і обгрунтування оцінки;

* Обговорення оцінки з працівником і прийняття рішення про результати атестації.

При оцінці ефекту зазвичай відбувається порівняння фактичних або очікуваних показників з встановленим стандартом, деяким еталоном, заздалегідь прийнятої метою та іншими порівняльними даними. Цілком зрозуміло, що оцінити реальний ефект у різних сферах трудової діяльності людини не завжди можливо на практиці, наприклад у творчих видах праці. Проте в цілому можна сказати, що ефект в загальному вигляді являє собою різницю між результатами і витратами, між ціною товару і його собівартістю, між плановими (нормативними) і фактичними значеннями показника і т.д.

Ефективність характеризує співвідношення отриманого ефекту з витратами на його здійснення і є свого роду ціною або платою за досягнення даного результату. Якщо результат, наприклад задана мета, взагалі не досягнуть, то й ефективність втрачає своє позитивне економічне значення. У звичайній практиці показник ефективності висловлює величину доходу (прибутку) на одиницю витрат, наприклад рентабельність виробу, праці та виробництва і т.д.

У вітчизняному та зарубіжному менеджменті при оцінці персоналу найбільш широке розповсюдження отримали наступні методи.

* 1. Бальні методи, засновані на оцінці заслуг працівника за окремими заздалегідь обраними показниками, що характеризує загальні результати його діяльності протягом тривалого періоду роботи, а також стаж роботи, освіта, кваліфікацію та ін Кожен фактор оцінюється в балах за певною цифровий шкалою: чудово, відмінно, добре, нижче очікуваного, задовільно або незадовільно.

* 2. Цільові методи, що припускають оцінку роботи за ступенем досягнення намічених цілей. Застосовувана система оцінок заснована на розробці та облік виконання індивідуальних цілей працівника, погоджених з керівником, а також планів підвищення кваліфікації та переміщення персоналу, розвитку ініціативи і особистої зацікавленості працівника у службовому зростанні і підвищенні результатів роботи.

* 3. Порівняльні методи, що передбачають оцінку аттестуемого співробітника керівником підрозділу на основі порівняння його результатів з роботою інших фахівців. При ранжируванні своїх співробітників керівник встановлює кожному з них за результатами роботи за атестаційний період певне місце за принципом «від першого до останнього». Всі співробітники відділу розподіляються за групами у відсотковому співвідношенні, наприклад кращих-10, хороших-20, середніх-40, відстаючих-20, гірших-10.

* 4. Психологічні методи, які полягають у використанні при оцінці персоналу спеціальних тестів, усних співбесід і практичних вправ, за допомогою яких виявляються ступінь розвитку здібностей співробітників та їх схильність до певних видів трудової діяльності. У сучасних організаціях дані методи використовуються в основному для вибору працівників з лідерськими здібностями для заміщення посад керівників різних підрозділів і служб.

^ 66. Підходи до оцінки праці різних категорій працівників.

67. Критерії та методи оцінки діяльності управлінських кадрів: фахівців, службовців і керівників.

^ 68. Обов'язкові умови ефективної процедури оцінки результатів праці.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації