Контрольна робота - Реінжиніринг: сутність та методологія

1.doc (1 стор.)
Оригінал


Зміст



1. Сутність реінжинірингу .............................................................. 4

2. Поняття «реінжиніринг бізнесу» .................................................... 5

3. Особливості проекту реінжинірингу ............................................... 8

4. Принципи перепроектування бізнес-процесів ............................... 9

5. Умови успішного реінжинірингу і фактори ризику .......................... 12



Список використаної літератури................................................... 16


Реінжиніринг: сутність та методологія

Введення


Сучасні підприємства в значній мірі все ще базуються на принципах, сформульованих Адамом Смітом у його фундаментальній праці «Добробут нації», опублікованому в 1776 р. Виробничий процес він пропонував розбити на елементарні, прості завдання (роботи), щоб кожна з них міг виконувати один робітник ; при цьому від робітника не вимагалося високої кваліфікації та вміння виконувати роботу в цілому, достатньо, щоб він спеціалізувався на одному або декількох найпростіших завданнях. Це легкореалізуемие ідея, в зв'язку з чим запропоновані принципи були і залишаються вельми ефективними в масовому виробництві типової продукції, виконуваної силами великої армії некваліфікованих робітників, що використовують просте обладнання.

Принципи, сформульовані Смітом і революційні для його часу, не відповідають вимогам сучасної індустрії, так як продукція в наш час повинна бути орієнтована в основному на вузькі групи споживачів, виконавці добре освічені, не бояться відповідальності і прагнуть до вирішення по-справжньому складних завдань; ринок продуктів став набагато ширше, а конкуренція і боротьба за споживача - більш агресивною.

Тому, на думку зарубіжних аналітиків, необхідно переосмислити способи організації бізнесу і використовувати принципово інший підхід, який дозволить повною мірою реалізувати переваги нових технологій і людських ресурсів. Цей підхід - основа інжинірингу бізнесу (бізнес-процесів), найбільш важливим напрямком якого є реінжиніринг, або перебудова існуючих компаній.



  1. Сутність р еінжінірінга


Проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед російськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжиніринг бізнес-процесів. У роботах російських дослідників цим підходам приділяється незаслужено мало уваги. Тому необхідно розібратися в суті реінжинірингу як одного з напрямків запобігання кризових явищ на підприємстві.

Реінжиніринг бізнес-процесів підприємств використовується у випадках, коли необхідно прийняти обгрунтоване рішення про реорганізацію діяльності: радикальні перетворення, реструктуризації бізнесу, мене діючих структур управління на нові і пр.

Підприємство, що прагне вижити або поліпшити своє становище на ринку, має постійно вдосконалювати технології виробництва і способи організації ділових процесів. Для цього вдаються до консалтингу, який базується на минулому досвіді, судженнях фахівців готових апробованих рішеннях, аналогіях, евристичних оцінках, зіставленні думок. Але можна використовувати і альтернативний шлях, яким є інженерна діяльність. Такий підхід гарантує отримання результату за умови дотримання правил і методик застосування інструментів реінжинірингу, він дозволяє контролювати підлогу ноту виконання пропонованих рішень і оцінювати їх якість. Цей підхід заснований на концепції та методах реінжинірингу бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів, або перепроектування ділових процесів підприємств, - відносно новий для Росії вид консалтингових послуг. Його поява пов'язана з особливим інтересом до реструктуризації бізнесу в нових умовах.

Методологія реінжинірингу не припускає заперечення існуючих способів, але на додаток до них дозволяє на більш суворої основі приймати і оцінювати рішення, пов'язані зі змінами діяльності підприємства. Є спеціальні інструменти, які дають можливість відповідним чином описувати діяльність підприємства, формувати альтернативні рішення і об'єктивно оцінювати їх ефективність. Завдяки цьому можна не тільки систематизувати пошук нових рішень, але і спростити контроль за виконанням бізнес-проекту, підвищити його результативність і керованість.

За рахунок узагальнення минулих досягнень, їх оцінки, виявлення негативного досвіду сформувалися інженерні методологічні основи проектування бізнесу (як сукупність методів оперування вимірними показниками і оптимізації відомими способами).


2. Поняття «реінжиніринг бізнесу»


Інжиніринг бізнесу - це набір прийомів і методів, які компанія використовує для проектування бізнесу у відповідності зі своїми цілями.

Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень головних сучасних показників діяльності компанії, таких, як вартість, якість, сервіс і темпи (термін «реінжиніринг» ввів М. Хаммер).

Це визначення містить чотири ключові слова: «фундаментальний», «радикальний», «різкий (стрибкоподібний)» і «процес» (найбільш важливе слово).

Фундаментальний. На початковій стадії реінжинірингу необхідно відповісти на такі основні питання:

Відповідаючи на ці запитання, фахівці повинні переосмислити поточні правила та положення (часто не сформульовані у письмовій формі) ведення бізнесу і часто виявляються застарілими, помилковими або недоречними.

Радикальний. Радикальне перепроектування - це зміна всієї існуючої системи, а не тільки поверхневі перетворення, тобто вході радикального перепроектування пропонуються зовсім нові способи виконання роботи.

Різкий (стрибкоподібний). Реінжиніринг не застосовується в тих випадках, коли необхідно поліпшення або збільшення показників діяльності компанії на 10-100%, а використовуються більш традиційні методи (від проголошення запальних промов перед працівниками до проведення програм підвищення якості), застосування яких не пов'язане зі значним ризиком.

Реінжиніринг доцільний тільки в тих випадках, коли потрібно досягти різкого (стрибкоподібного) поліпшення показників діяльності компанії (500-1000% і більше) шляхом заміни старих методів управління новими.

Відмінності між удосконаленням і реінжинірингом бізнесу представлені в табл. 1.


Таблиця 1

Порівняльна характеристика вдосконалення та реінжинірингу бізнесу





Параметр

Удосконалення

Реінжиніринг

Рівень змін

Нарощуваний

Радикальний

Початкова точка

Існуючий процес

«Чиста дошка»

Частота змін

Безперервно / одноразово

Одноразово

Тривалість змін

Мала

Велика

Напрямок змін

Знизу вгору

Зверху вниз

Охоплення

Вузький - на рівні функцій (функціональний підхід)

Широкий - міжфункціональних

Ризик

Помірний

Високий

Основний засіб

Стратегічне управління

Інформаційні технології

Тип змін

Зміна корпоративної культури

Культурний / структурний



Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:

1) компанії, що перебувають на межі краху в зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вище і (або) їх якість (сервіс) помітно нижче, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не почнуть рішучих кроків, вони неминуче розоряться;

2) компанії, що не мають в поточний момент утруднень, але предвідящіе неминучість виникнення складних проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення і пр.;

3) компанії, що не мають проблем зараз, не прогнозують їх у доступному для огляду майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, не задовольняються хорошим поточним станом і бажаючі за допомогою реінжинірингу домогтися кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і в кінцевому рахунку - виживаності підприємства.

Ключове слово «процес», як ми вже сказали, найбільш важливе у визначенні поняття «реінжиніринг».

Бізнес-процес - це безліч «внутрішніх кроків» підприємства, що закінчуються створенням продукції, необхідної споживачу. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартістю, сервісу та якості.

Отже, бізнес-процес - це дії по досягненню цілі компанії. При цьому оптимізується результативність бізнес-процесу шляхом його організації на основі упорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.


3. Особливості проекту реінжинірингу


Проект реінжинірингу бізнесу звичайно включає чотири етапи:

1) розробка образу (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

2) аналіз існуючого бізнесу - проводиться дослідження компанії і складаються схеми її роботи зараз;

3) розробка нового бізнесу - створюються нові і (або) змінюються колишні процеси і підтримуюча їх інформаційна система, нові процеси прототіпіруются і тестуються;

4) впровадження проекту нового бізнесу.

Важливо те, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а принаймні частково паралельно, причому деякі з них повторюються.

Особливо слід відзначити роль інформаційних технологій (ІТ) і реінжинірингу, так як перепроектування ділових процесів стає можливим, як правило, завдяки цим технологіям.

Реінжиніринг - це впровадження самих останніх інформаційних технологій для досягнення зовсім нових ділових цілей.

В даний час типові ІТ-підрозділи залучаються в основному до технологічного, а не до стратегічного планування. Застосовуючи ІТ для створення і підтримки стійкої конкурентної переваги, потрібно:

- Вбудувати досягнуті переваги в бізнес і продовжувати працювати над новими «проривними» рішеннями;

- Поширити вже наявні досягнення на весь бізнес;

- Використати позитивний досвід і досягнення інших компаній.

У багатьох компаніях для вирішення цих завдань 25-50% вкладень спрямовуються на прикладне програмне забезпечення.

Стратегічна мета ІТ - сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати й збільшувати конкурентну перевагу.


4. Принципи перепроектування бізнес-процесів


Бізнес-процеси дуже різноманітні, але існують певні вимоги, які всі вони повинні відповідати.

Можна виділити наступні принципи організації бізнес-процесів, сформованих у ході проведення реінжинірингу.

  1. Інтегрування бізнес-процесів. Найбільш характерна властивість перепроектувати процесів - відсутність складальних конвеєрів як способу координації роботи персоналу з відносно простими трудовими функціями. При виконанні складних трудових функцій потрібна інша організація робіт. На практиці, звичайно, не завжди вдається звести всі етапи процесу до роботи, виконуваної однією людиною. У цьому випадку створюється команда, яка несе відповідальність за цей процес. Можливі збої і помилки, але втрати будуть значно менше, ніж при традиційній організації робіт.

  2. Горизонтальне стиснення бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, виконані компаніями, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу однією людиною дозволяє знизити чисельність персоналу та прискорити виконання процесу приблизно в 10 разів. Зменшується кількість помилок і відпадає необхідність тримати фахівців для усунення цих помилок. За рахунок зменшення чисельності працюючих і чіткого розподілу відповідальності між ними поліпшується керованість.

  3. Децентралізація відповідальності (вертикальне стискання бізнес-процесів). Виконавці приймають самостійні рішення у випадках, в яких раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.

  4. Логіка реалізації бізнес-процесів. Лінійне виконання робіт замінюється логічним порядком (тобто часто роботи здійснюються паралельно). Це економить час, який витрачався на взаємоув'язку робіт на різних ділянках.

  5. Диверсифікація бізнес-процесів. Існують різні варіанти процесів виконання. Традиційний процес, орієнтований на виробництво масової продукції, повинен виконуватися однаково для всіх входів, приводячи до узгодженим виходів. Традиційні процеси зазвичай виявляються дуже складними, тому що вони дуже деталізовані і багато в чому розраховані на виключення і приватні випадки.

  6. Розробка різних версій бізнес-процесів в умовах постійно мінливого ринку необхідна, щоб процеси мали різні варіанти в залежності від ситуацій, входів і стану ринку. Нові процеси, що мають різні версії, починаються з перевірочного кроку, на якому визначається, яка версія процесу найбільш підходить для поточної ситуації. Тому нові процеси на відміну від традиційних простіше і зрозуміліше, так як кожен варіант орієнтований тільки на одну, відповідну йому ситуацію.

  7. Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Робота виконується в тому місці, де це найбільш доцільно. Раніше в компаніях робота була організована за «тематичним» принципом у відповідних підрозділах: розрахунковий відділ, транспортний відділ, відділ постачання і т.д., тому якщо розрахункового відділу були потрібні олівці, то він звертався у відділ постачання з заявкою. Цей відділ знаходив виробника, домовлявся про ціну, розміщував замовлення, оглядав товар, оплачував його і передавав у розрахунковий відділ. Цей процес тривалий і неекономічний. Аналіз, проведений і однієї з компаній, показав, що витрати на придбання батарейки за 3 дол. склали 100 дол. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами. Це дозволяє зробити координацію високоефективної і усунути зайву інтеграцію.

  8. Раціоналізація управлінського впливу. Йдеться про зменшення кількості перевірок та зниження ступеня управлінського впливу, які не призводять безпосередньо до одержання матеріальних цінностей. Тому завдання реінжинірингу - здійснювати їх лише в тій мірі, в якій це економічно доцільно.

  9. Культура вирішення задачі. Передбачається мінімізація узгоджень, так як вони теж не мають матеріальної цінності. Завдання реінжинірингу - мінімізувати узгодження в ході виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.

  10. Раціоналізація зв'язків «компанія - замовник». Удосконалення оргструктури фірми повинна створити умови, при яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.

  11. Уповноважений менеджер. Цей принцип застосовується в тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх інтеграція силами невеликої команди неможлива. Уповноважений менеджер є буфером між складним процесом і замовником. Менеджер у взаєминах із замовником виступає відповідальним за весь процес. Щоб зіграти цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на запитання замовника і вирішувати його проблеми. Зміст завдання зумовлює необхідність забезпечення доступу менеджера до всіх інформаційних систем, використовуваних в цьому процесі, а також до його виконавцям.

  12. Збереження позитивних моментів централізації управління. На практиці це досягається шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення дивізіональної організації управління. Сучасні ІТ дають можливість підрозділам компанії діяти автономно, зберігаючи можливість користування централізованими даними. Таким чином, компанія може усунути бюрократичні регіональні структури, необхідні для обслуговування територіально роз'єднаної клієнтури, і одночасно підвищити якість обслуговування.


5. Умови успішного реінжинірингу і фактори ризику


Систематичні дослідження ефективності спроб реінжинірингу до теперішнього часу не проводилися, проте експертні оцінки показують, що до цих пір близько 50% проектів реінжинірингу закінчувалися невдачею. З метою з'ясування причин невдач і визначення умов, необхідних для успіху, провели спеціальні дослідження, що спираються на опитування консультантів з більш ніж 40 фірм, що надають послуги з менеджменту, інформаційних технологій, реінжинірингу, формулюванні стратегій бізнесу, експлуатації устаткування та ін

На процес реінжинірингу впливають наступні фактори.

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу повинен бути ясно визначено і зафіксовано. При цьому вище керівництво повинно бути абсолютно переконана, що цей проект дійсно дай значний результат, і розуміти, що отриманий результат викличемо зміна структури компанії. Щоб забезпечити успіх, керівництво повинне вірити в необхідність реінжинірингу, що проводиться в масштабах всієї компанії, і надати в розпорядження команди з реінжинірингу кращі сили.

2. Керівництво. Проект повинен виконуватися під керуванням керівників компанії; керівник, який очолює проект реінжинірингу, повинен мати великий авторитет і нести за нього відповідальність. Для успіху проекту дуже важливо тверде і вміле управління.

Керівник проекту повинен розуміти, що виникнуть труднощі, неминучі при побудові нової компанії: він повинен чинити опір «тиску» старих порядків і переконати своїх співробітників в тому, що проект не тільки виконаємо, але і необхідний для виживання компанії. Він не повинен здаватися або допускати спрощень, що ганьблять загальну ідею, і навпаки, зобов'язаний докладати всіх зусиль для просування проекту і своєчасного його завершення.

3. Співробітники. У команді, що виконує проект реінжинірингу і контролює його проведення, необхідна участь співробітників, виділених відповідними повноваженнями і здатних створити атмосферу співробітництва. При цьому співробітники повинні розуміти, чому проект приведений в дію (іншими словами, вони повинні оцінювати проблеми, які заважають бізнесу), приймати свої нові зобов'язана бути здатними виконувати їх, присвячувати реінжинірингу необхідний час і обгрунтовано рухатися до успіху. По суті, всі працівники повинні освоїти і стійко реалізовувати новий набір зразків поведінки.

4. Комунікації. Нові завдання компанії повинні бути чітко сформульовані і зрозумілі кожному співробітнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво і рядові співробітники розуміють, як досягти стратегічних цілей компанії.

5. Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використання ІТ. Часто помилково вважають, що реінжиніринг можливий на умовах самофінансування. Тому реінжиніринг потрібно розглядати як венчурний по характеру проект.

6. Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка - відповідні методики та інструментальні засоби. Реінжиніринг звичайно включає в себе побудову інформаційної системи для підтримки нового бізнесу.

7. Консультації. Експерти (консультанти) можуть надати істотно допомогу виконавцям, вперше здійснює реінжиніринг. Важливо, щоб консультанти виконували підтримуючу, а не керуючу роль, і не входили в штат компанії. Тому керівник проекту реінжинірингу повинен бути грамотним замовником послуг консультантів. До чинників, сприяючих успіху реінжинірингу, можна віднести і такі, як ризик, чітко визначені ролі та обов'язки і дотик результати.


Висновок


Необхідність реінжинірингу визначається високою динамічністю сучасного ділового світу. Безперервні і досить істотні зміни в технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і компанії, прагнучи вижити і зберегти конкурентоспроможність, вимушені безперервно перебудовувати свою стратегію і тактику.

Вирішенням проблеми є зміна базових принципів організації компаній і перехід до орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту, заснованих на процесах, реінжиніринг бізнес-процесів розглядається як найбільш ефективна концепція.

М. Хаммер, автор терміну «реінжиніринг», вважає появу реінжинірингу бізнес-процесів революцією в бізнесі, яка знаменує відхід від базових принципів побудови компаній, запропонованих 200 років тому А. Смітом, і перетворює конструювання бізнесу в інженерну діяльність. Можливість такої революції обумовлена ​​в першу чергу новітніми досягненнями в області інформаційних технологій, зокрема в технології динамічних експертних систем.

Таким чином, реінжиніринг бізнес-процесів являє собою необхідний елемент системи сучасного менеджменту. Повномасштабне освоєння російськими керівниками методів даної форми управління, характерних для реінжинірингу, дозволить забезпечити стабільний розвиток вітчизняних підприємств та забезпечить профілактику їх передкризового стану.


Список використаної літератури


  1. Антикризовий менеджмент / Под ред. Проф. Грязновой О.Г. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Вид-во ЕКМОС, 1999. - 368 с.




  1. Антикризове управління підприємствами: Учеб. посібник / За
    ред. А.Н. Рахівського. - М.: ІПК Держслужбовців, 2001.




  1. Антикризове управління: Підручник / Під ред. Е.М. Короткова.
    - М.: ИНФРА-М, 2001.




  1. Баринов В.А. Антикризове управління Навчальний посібник. 2-е изд., Перераб. і доп. (ГРИФ). - М.: ФБК-ПРЕС, 2005. - 488 с.




  1. Жарковський Є.П., Бродський Б.Є. Антикризове управління. - М.: Омега-Л, 2004. - 336 с.
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації