Шпори на ГОСи за спеціальністю антикризове управління

1.docx (19 стор.)
Оригінал


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   19
^

5. Фінансовий стан підприємств. Система показників, що характеризують фінансовий стан підприємства.



Існує безліч визначень поняття «фінансовий стан підприємства». Це пов'язано з різноманіттям використовуваних в оцінці показників та їх багатофункціональністю. Підсумовуючи всі підходи, можна дати таке визначення: фінансовий стан - це сукупність показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Дана економічна категорія - найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства. Вона визначає конкурентоспроможність об'єкта оцінки, його потенціал у діловому співробітництві, оцінює, у якій мірі гарантовані економічні інтереси самого підприємства та його партнерів по фінансовим і іншим господарським відносинам.

Фінансовий стан підприємства характеризується системою показників, що відображають стан капіталу в процесі його кругообігу й здатність суб'єкта господарювання фінансувати свою діяльність на фіксований момент часу. Визначення його на ту або іншу дату відповідає на питання, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами в період, що передує цій даті.

Здатність підприємства успішно функціонувати і розвиватися, зберігати рівновагу своїх активів і пасивів в змінюється внутрішньому та зовнішньому середовищі, постійно підтримувати свою платоспроможність та інвестиційну привабливість у межах допустимого рівня ризику свідчить про його стійкий фінансовий стан, і навпаки.

Основним джерелом аналітичної інформації при проведенні аналізу фінансового стану є форми бухгалтерської звітності № 1 (Бухгалтерський баланс) та № 2 (Звіт про прибутки і збитки), № 3 «Звіт про зміни капіталу», № 4 «Звіт про рух грошових коштів», № 5 «Додаток до бух. балансу »і звітності та пояснювальна записка.

Фінансовий стан визначається досягнутими за звітний період фінансовими результатами, наведеними у Звіті про прибутки і збитки і, крім того, описується деякими активними і пасивними статтями балансу, а також співвідношеннями між ними. Пасивні статті характеризують джерела фінансування, а в іншій інтерпретації - заборгованість фірми перед своїми кредиторами, тобто її фінансові зобов'язання, які можна трактувати як потенційні фінансові витрати підприємства. Що стосується активних статей балансу, то йдеться насамперед про статті розрахунків (дебіторська заборгованість) як один з ключових елементів платіжно-розрахункових відносин підприємства зі своїми контрагентами (постачальниками, покупцями, іншими дебіторами і кредиторами).

Очевидно, що фінансове становище організації характеризується не тільки власне активами і пасивами, а й якістю співвідношень між активами і пасивами балансу в цілому і його окремих розділів і статей.

. Дійсно, у фінансовому плані принципово різні ситуації, коли:

більша частина оборотних активів зосереджена в грошових коштах;

дебіторська заборгованість істотно перевершує кредиторську;

кредиторська заборгованість значно перевищує дебіторську;

в короткострокових кредитах і позиках значну частку займає банківський кредит, що підлягає погашенню в найближчі дні, тоді як більша частина оборотних активів омертвлені у виробничих запасах і незавершеному виробництві, і т. п.

Характеристика фінансового потенціалу може бути виконана як з позиції короткострокової, так і з позиції довгострокової перспективи. У першому випадку говорять про ліквідність і платоспроможність комерційної організації, в другому випадку - про її фінансової стійкості.

Грунтуючись на логіці аналізу фінансової звітності підприємства нескладно побудувати систему показників і аналітичних коефіцієнтів, що відображають:

майновий потенціал підприємства;

ліквідність і платоспроможність;

фінансову стійкість і ділова активність;

прибутковість і рентабельність;

становище на ринку цінних паперів (тобто ринкову або інвестиційно-контрагентські привабливість).

Платоспроможність-здатність організації своєчасно і повністю розраховуватися за всіма своїми зобов'язаннями
^

6. Моделі управління змінами в організації. Методи подолання опору змінам.


Зміни організації - це процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції елементів новими або доповнення їх раніше не що існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Концепція управління змінами стосується будь-яких змін у стратегії, виробництві, структурі та культурі організацій. Зміни м.б. в: технології, методи роботи; взаємин (організаційних, ділових і особистих), Інтересах зацікавився сторін, як ділових так і особистих, оточенні. До змін в організації відносяться: в основній структурі - характер і рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції та їх вплив, диверсифікація, злиття, спільні підприємства; в завдання та діяльність - асортимент продукції і набір послуг, що надаються, нові ринки, клієнти і постачальники; в застосовуваної технології - обладнання, знаряддя праці, матеріали та енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка; в управлінських структурах і процесах - внутрішня організація, трудові процеси, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи; в організаційній культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва; в персоналі - керівництво та службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінка та ефективність в роботі; в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні та інші показники для оцінки зв'язку організації з навколишнім середовищем, виконання своїх завдань та використання нових можливостей; престиж організації в ділових колах і в суспільстві. Суть менеджменту перетворень в тому, щоб на основі глибокого аналізу реальних ситуацій в динаміці знайти форми і методи пошуку відповіді на постійні зміни зовнішнього середовища і за допомогою відповідних заходів забезпечити свою життєздатність. Серед подібних змін мають місце економічні (глобалізація ринку, його регіональна диференціація і т.д.), технологічні (поява нових технологій), політико-правові (зміни в законодавстві), соціально-культурні (наприклад, демографічні) і фізико-екологічні (кліматичні умови і т.д.). Криза ліквідності - реальна втрата платоспроможності, необхідні термінові заходи, інакше підприємство вимушене будуть піти з ринку. Стратегічний кр Изис - відбуваються збої в розвитку підприємства, слабшають захисні можливості в конкурентній боротьбі.

^ Форми управління змінами:

Свобода дій вищого менеджменту. Переважання економічних цілей Участь співробітників. Додатковий облік соціальних цілей

^ Підходи до управління змінами (моделі): 1. Господарський реінжиніринг (революційний). Вид кризи - криза ліквідності і криза успіху. Стратегія «зверху вниз». Організаційний розвиток (еволюційний). Вид кризи-криза успіху, стратегічна криза. Стратегія «зверху-вниз» «знизу-вгору», «біполярна стратегія». 2.Революціонная модель змін-(Хаммер, Чампі) це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. результат різке поліпшення кількісно вимірюваних показників. Відповідно до цієї концепції-йде глибинна реорганізація підприємства по всьому ланцюжку створення вартості. Нові рішення повинні свідомо проводиться в життя жорстким і недемократичним шляхом. Керівництво зосереджується в руках небагатьох осіб. Орієнтація на клієнта.

^ Еволюційна модель зміни. Еволюційна концепція (Організаційний розвиток) визначається як довгостроковий, ретельний, всеосяжний процес зміни і вдосконалення організації і працюючих у ній людей, в першу чергу повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення і моделі поведінки членів социотехнической системи, а потім і сама система (організація). Мета змін одночасне підвищення продуктивності організації та якості праці. Зайві ієрархічні щаблі повинні ліквідуватися, а владні відносини зводяться до системи партнерства. Формуван. нової системи цінностей, визнання особистості кожного унікальною, нормал. психологічний клімат.

^ Модель Левіна, як управляти змінами 4 етапи: Етап «розморожування» ситуації (необхідність реорганізації, визнання необхідності змін). Етап підготовки реорганізації (діагноз проблеми, планування реорганізації: тип ситуації, підхід до лідерства, стратегія здійснення). Етап здійснення реорганізації. Етап «заморозки» ситуації (закріплення нової культури, закріплення прагнення комерційного підходу).

Діагностику проблеми м зробити за системою 7С МакКінзі

Стра-Ті дії, які організація планує здійснювати у відповідь або в очікуванні змін зовнішніх умов

Сис-ми - Всі формальні і неформальні процедури, які змушують організацію функціонувати

Стру-Опис характеристики організаційної схеми. Сов. цін. - Найважливіші цінності або фундаментальні ідеї на яких будується бізнес. Сум. нав. - Здібності, що відрізняють персонал і фірму в цілому. Сос. раб-Демографічні характеристики найважливіших категорій персоналу в компанії. Стиль - Характер дій провідних керуючих для досягнення цілей фірми. «Організації слухають те, що говорять керівники, але вірять тому, що керівники роблять»

^ Діагностика система менеджменту (модель шести осередків Вайсборд)

Реакція на зміни: підтримка, очікування, нетерпіння.



Причини опору змінам

Причина

Результат

Реакція

Егоїстичний інтерес

Очікування особистих втрат чогось цінного в результаті змін

<Політичне> поведінку

Неправильне розуміння цілей стратегії

Низький ступінь довіри менеджерам, излагающим план змін

Чутки

Різна оцінка наслідків здійснення стратегії

Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації

Відкрите незгоду

Низька терпимість до змін

Побоювання людей, що вони не володіють необхідними навичками або вміннями

Поведінка, спрямоване на підтримку власного престижу

Поведінка, спрямоване на підтримку власного престижу

Підхід

1.Інформірованіе та спілкування - При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації в аналізі + Якщо вам вдалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні змін.

2. Участь і залученість - Коли ініціатори зміни не володіють всією інформацією, необхідної для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору + Люди, які беруть участь, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, якою вони володіють, буде включатися в план зміни

3. Допомога і підтримка - Коли люди чинять опір змінам через острах проблем адаптації до нових умов + Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при вирішенні проблем адаптації до нових умов

4. Переговори і угоди - Коли окремий службовець або група явно втрачають небудь при здійсненні змін + Іноді це є порівняно простим (легким) шляхом уникнути сильного опору

5. Маніпуляції та кооптації - Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими + Цей підхід може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору

6. Явна і неявне примус - Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін володіють значною силою + Цей підхід відрізняється швидкістю і дозволяє подолати будь-який вид опору
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації