Шпори на ГОСи за спеціальністю антикризове управління

1.docx (19 стор.)
Оригінал


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   19
^

7. Мотиваційні основи управління. Порівняльний аналіз різних теорій мотивації


Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив має персональний харак

тер і залежить від безлічі факторів, як зовнішніх, так і внутрішніх. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивування - процес впливу на чоло

століття для спонукання на певні дії.

Мотиваційні спонукання поділяються на чотири групи: мотивація до досягнень це спонукання деяких індивідів до досягнення певних цілей, вирішення поставлених завдань і просуванню вгору по сходах успіху; мотивація приналежності до групи це прагнення деяких індивідів до встановлення соціальних зв'язків з іншими людьми; мотивація компетентності це прагнення бути кращим у чому-небудь, орієнтація на високі результати та якість; мотивація влади це прагнення впливати на людей і на розвиток ситуації. Мотивовані владою індивіди бажали б впливати на свої організації, і згодні прийняти на себе пов'язаний з цим ризик.

^ Стимули: Зовнішні умови діяльності - виступають в якості зовнішнього спонукання - стимулу (тобто зовнішнє спонукання або винагорода дається організацією - це зараб.плата, просування по службі, похвала, визнання. Більш важливою для роботи вважається внутрішня мотивація (самомотивація) працівника - це досягнення результату, змістовності, значущості роботи, самоповаги, дружби. Ця мотивація будується на співвідношенні можливостей з власним мотиваційним потенціалом і установками, із системою цінностей.

^ Завдання керівника - створити систему спонукають, стимулюючих впливів активизирующих мотиваційний потенціал працівника.

Можна виділити три основні види мотивації працівників: 1) працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці (негрошова мотивація); 2. працівники, орієнтовані здебільшого на оплату праці та інші матеріальні цінності (грошова мотивація), 3) працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

З цього випливає, що, наприклад, створення робочих місць з більш складними завданнями і великою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, але зовсім не для всіх. Керівник завжди повинен мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що ефективно для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших. За час багатовікової історії розвитку людської цивілізації розроблено багато теорій мотивації особистості, в яких показано, що справжні причини, що змушують людину працювати з максимальними зусиллями, надзвичайно складні і різноманітні. Всі теорії мотивації можна поділити на дві категорії: (1) теорії змісту мотивації (2) теорії процесу мотивації Змістовні: основних фізіологічних, або первинних потреб, і психологічних або вторинних потреб. Виділяють 4 основні теорії людських потреб (теорії Абрахам Маслоу, Фредерік Герцберга, Девіда Мак-Клелланда і К. Алдерфера). Теорія потреб МакКлелланда, визначаю

щая мотивацію людини до діяльності, грунтуючись

ється на вивченні трьох груп потреб - потреба досягнення, потреба властвова

нии і потреба співучасті. У своїй теорії Мак-Клелланд ввів ідею придбання потреб. За

требности купуються за рахунок навчання і жизнен

ного досвіду. Всі розглянуті групи взаимосвя

зани між собою. Потреба досягнення За

цьому при входженні в організацію у працівників необхідно оцінювати рівень потреби достиже

ня. Для регулювання даної потреби потрібно проводити навчання зі

трудников організації, а також необхідно будувати відповідним чином роботу. Потреба владарювання - Потреба владарювання виражається або в прагненні мати якомога більше влади, або, навпаки, прагнення уникати будь-яких претензій на владу. на дві групи: 1) прагнення до вла

сти заради владарювання (можливість командувати іншими людьми); 2) прагнення до влади заради підлозі

чення кінцевих результатів організації (определе

ня цілей і завдань перед колективом, а також їх реа

лизация). Потреба співучасті - Такі члени організації мають потребу в постійній оцінці їхньої роботи руково

дством. Особливістю теорії потреб МакКлелланда є те, що всі групи потреб не ис

ключает один одного і не розташовуються в ієрархічних

ському порядку (відмінність від теорій Маслоу і Альдерфера). Всі прояви потреб повинні бути акуратними, оскільки дані потреби взаємо

впливають один на одного. фактори Герцберга за результатами досл і опитувань вивів 2 великі групи чинників «гігієнічними факторами» і «мотивацією». Гігієнічні фактори були пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота (зарплата, умови роботи), а мотивація - з самим характером і сутністю роботи (успіх, визнання і схвалення, просування, можливість зростання. Теорія мотивації Герцберга спирається на дві групи факторів, 1-я група чинників - мотивуючі чинники. Мотивуючі фактори, по Герцбергу, є внутрішніми чинниками. Вони роблять сильний вплив на поведінку , Такі фактори рассмат

риваются як група потреб, яка включає в себе потреби досягнення, визнання, продви

вання і т.д. Якщо ці потреби задовольняються, то людина відчуває задоволення. 2-я група чинників - чинники «здоров'я» - зовнішні чинники. Відсутність цих факторів викликають

кість незадоволеність, але і їх наявність не всі

гда призводить до задоволення, тобто чинники «здо

ровья »не грають, мотивуючої ролі. Ці фактори розглядаються як група потреб, яка допомагає подолати труднощі, - заробітна плата, безпеку на робочому місці, статус і т.д. Причому заробітна плата, по Герцбергу, не є мотиви

рующим фактором. Тому мотивувати праців

ков за допомогою чинників «здоров'я» марно. Мотивувати працівників треба через механізм дос

тижения стану задоволеності.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга в мотиваційному менеджменті найбільш ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони віддають перевагу.

Абрахам Маслоу створив пятиступенчатую ієрархічну модель. Маслоу виділяє п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання): фізіологічні, потреби в безпеці, відносини приналежності, потреба в самоповазі, потреби в самовираженні.

Маслоу стверджує, що найсильніша потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поведінку, тобто не діє як фактор мотивації. Відповідно до теорії А. Маслоу спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів. У міру їх задоволення відбувається перехід на наступний щабель потреб, яка буде більшою мірою впливати на поведінку людини, так як задоволена потреба перестає бути стимулом. Потреба в самореалізації ніколи не може бути задоволена цілком, оскільки з розвитком людини його потенційні можливості розширюються. Тому процес мотивації через потреби нескінченний. Щоб більш високий рівень потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потреби більш низького рівня повністю. Наприклад, люди відчувають потребу в соціальних взаємодіях задовго до того, як будуть повністю задоволені їхні потреби в безпеці або фізіологічні потреби. Іншими словами, якщо в даний момент домінує певна потреба, поведінка людини може визначатися не тільки нею.

Альдерфер згоден з Маслоу, що індивідуальні потреби можна розмістити у вигляді ієрархії. Однак, пропонована їм ієрархія включає тільки три категорії потреб і названа ERG - по початкових буквах цих категорій:

Існування (existence) - потреби, що задовольняються такими факторами, як їжа, повітря, вода, зарплата і умови роботи. Спорідненість (relatedness) - потреби, що задовольняються значущими громадськими та міжособистісними відносинами. Зріст (growth) - потреби, що задовольняються особистим творчим або виробничим внеском індивіда. ERG - теорія мотивації Альдерфера відмінна від теорії Маслоу не тільки кількістю категорій, а й уявленням про те, як люди рухаються від одного ступеня потреб до іншої. Маслоу припускав, що задоволені потреби є домінуючими і що кожна вища щабель

потреб не задіюється до тих пір, поки не задоволені потреби нижчого порядку. На противагу цьому, ERG - теорія стверджує, що на додаток до прогресивно-послідовному сходженню Маслоу присутній і регресивний процес, пов'язаний з катастрофою планів і недосяжністю поставлених цілей. Це означає, що якщо індивід постійно зазнає невдачі у своїх спробах задовольнити потреби в зростанні, то знову виникає потреба у спорідненості як головний мотиваційний чинник, що примушує індивіда перевизначити напрямок своїх зусиль на досягнення потреб нижчої категорії.

ERG - теорія вважає, що індивіди у своїй поведінці схильні орієнтуватися на досягнення однієї з трьох ступенів потреб.

Процесуальні теорії: Теорії процесу мотивації намагаються пояснити, чому люди готові здійснювати певні дії, витрачаючи великі або менші зусилля. Теорія очікування, теорія справедливості, теорія Портера-Лоулера пояснюють, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи, дають ключ до побудови дієвої системи мотивування людей. Теорія очікувань Віктора Врума .. Відповідно до теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника; співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду; співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду; співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби. Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них потребує. Теорія справедливості. Відповідно до даної теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були одне якість заготовок, а в іншого - інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи і т.д. Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його здібності, усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

^ Порівняльний аналіз різних теорій мотивації. Теорії змісту мотивації - основну увагу приділяють, як різні групи потреб впливають на поведінку людини. Широко визнаними концепціями цієї групи є: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія двох факторів Герцберга, теорія набутих потреб Д.МакКлелланда. Теорії процесу мотивації намагаються пояснити чому люди готові здійснювати певні дії, витрачаючи великі або менші зусилля. Теорія очікування, теорія справедливості, теорія Портера-Лоулера пояснюють, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи, дають ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.

^ Порівняння моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга і К. Альдерфера

А. Маслоу і К. Альдерфер приділяють основну увагу внутрішнім потребам індивідів, тоді як Ф. Герцберг, визначає і розділяє дозволяють забезпечити задоволення потреб співробітників умови (зміст праці і робочу середу). Альдерфер висловлює думку, що нездатність задовольнити потреби взаємин або зростання ініціює нове звернення індивіда до потреб існування. Всі три моделі вказують, що заохочення співробітника передбачає попередню ідентифікацію його домінуючих потреб.

Але модель ^ Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера володіє деякими істотними недоліками. По-перше, в неї не включений такий об'єктивний фактор, як умови праці. Ще Герцберг підкреслював важливість цього чинника у процесі формування мотивації. По-друге. У моделі відсутня основоположний чинник - потреби. Адже без існування діючих потреб людина не вступатиме в трудові відносини. У зв'язку з цим можна відзначити, що в моделі відсутні умови входу і виходу їх трудових відносин і передбачається, що працівник вже вступив в них. В даний час, з точки зору теорії управління, мотивація розглядається як процес формування у працівників стимулів до діяльності після досягнення особистих цілей і цілей підприємства. Причому саме ступінь задоволеності є мірою цінності винагороди. Зовнішнє винагороду дається організацією у вигляді заробленої плати, похвали, заохочень, просування по службі і т. п. Внутрішнє винагороду, виходить від самої роботи, реалізує потреби високого рівня, і, як правило, є найбільш вірогідною причиною почуття задоволеності (значимості, визнання, самовираження).

^ З змістовних теорій слідують наступні висновки:

1. Гроші володіють великою здатністю задовольняти різні потреби. Тому їх опосередкований присутність обов'язкова в мотиваційному механізмі;

2. Гроші мають обмежений і короткостроковий діапазон дії на мотивацію. При досягненні певної межі вище грошей починає цінувати інші потреби, тому для досягнення довгострокових цілей, як правило, потрібно інші інструменти мотивації;

3. У зв'язку з багатоваріантністю потреб необхідний гнучкий підхід до розробки системи винагород.

З процесуальних теорій слід:

1. винагороду д.б. тісно пов'язане з результатами роботи, тільки тоді досвід буде грати позитивну роль у мотивації;

2. для довгострокових завдань важливо зберегти встановлені правила гри, тільки тоді максимально проявляється ініціатива і творчість;

3. винагороду д.б значущим;

4. необхідна певна система формування очікувань людини;

5. інформувати персонал про принципи побудови системи винагороди, заснованої на співвідношенні «результат-винагороду»;

6. повинна бути об'єктивною і повною система співвідношень цінностей різних результатів для організації;

7. при визначенні абсолютної величини винагороди необхідно порівнювати його з аналогічними результатами інших підприємств.

^ Щоб правильно вибудувати систему мотивування потрібно працювати по 3 напрямкам: Винагороди, правила, ідеологія.



8. Механістичні і органічні структури управління, їх види та сфери ефективного застосування

^ Структура управління - сукупність ланок управління, що знаходяться у взаємозв'язку і співпідпорядкованості і забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

^ Структура управління організацією, або організаційна структура управління (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. Схема структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язків між ними.

Залежно від характеру зв'язків розрізняють механістичні і органічні структури управління:

^ Механічні структури управління (жорсткі) забезпечують, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдань управління «за функціями». Ця структура управління характеризується: високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних; організацією директивних зв'язків по однолінійному принципом; переважаючим застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.

Виділяють такі види механістичних (ієрархічних) структур:

^ 1) лінійна (найпростіша) структура, в якій кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності; Вони характеризуються чітким единоначалием - кожен керівник, кожен працівник підпорядкований тільки одному вищестоящому особі. Керівник несе повну відповідальність. Домінуючим принципом побудови лінійних структур служить вертикальна ієрархія, яка забезпечує простоту і чіткість підпорядкування. Але в такій організації кожен керівник повинен бути висококваліфікованим фахівцем і володіти всесто

роннімі знаннями. Відсутність гнучкості та адаптивності не дозволяє вирішувати комплексні завдання. Проте, розвиток вітчизняного малого бізнесу, як правило, начи

нается з простих лінійних організаційних структур.

^ 2) лінійно-штабна (для малого б) немає принципу єдиноначальності, структура забезпечує зв'язок адміністративного управління з функціональним управлінням забезпечується високий ступінь професійної опрацювання рішень;

Традиційно в організації існують відділи фінансів, маркетингу, персоналу, штабна структу

ра не підходить для організацій з широкою номенклатурою продук

ції або широким рівнем диверсифікації своєї продук

ції, а також при роботі організації на світових ринках, так як існує реальна можливість, що інтереси будь-якого під

поділу почнуть розходитися з інтересами і цілями всієї органі

зації. Недоліком функціональних структур є порушення принципу єдиноначальності. Таким чином, функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою. У чистому вигляді функціональна структура практично не при

змінюється. Вона частіше використовується в органічному поєднанні з чи

лінійної структурою, утворюючи лінійно-функціональні структури.

3) лінійно-функціональна структура - східчасто-ієрархічна, распространненая; в цьому випадку лінійні керівники є единоначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи; вони найбільш ефективні там, рутинні, часто повторювані і рідко міняються функції і завдання.

Переваги: ​​Низькі адміністративні витрати, відсутність дублювання функцій, ефективне рішення стандартних професійних завдань, централізований контроль найважливіших рішень керівництвом компанії.

Недоліки: уповільнення реакції на зміни зовнішнього середовища, перевантаженість керівництва рішенням оперативних питань на шкоду завданням стратегічного управління. Якщо велика

організаційна, структура диверсифікована, то з'являється дивізіональна структура. Дивизиональная структура - структура управління підприємства, в якій чітко розділено управління окремими продуктами і окремими функціями. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою стають топ менеджери, що очолюють виробничі підрозділи. Поява таких структур зумовлена ​​різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення.

Слоун, президент "Дженерал моторс", визначив дивізійну структуру як "скоординовану децентралізацію". Так, фактично одним тільки делегуванням повноважень, функціональна структура перетворюється на дивізійну структуру управління. У цьому типі структур зроблена спроба поєднання централізованої координації та контролю діяльності з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є топ менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони).

Структуризація по дивізіонах, як правило, здійснюється по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам чи послуг) - Мультідівізіонная організація; по орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація. по декількох ринкам або великим групам споживачів - Ринкова структура управління. В результаті управлінські ресурси верхнього ешелону підприємства вивільняються для вирішення стратегічних завдань. Переваги дивізійної структури: вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;

забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійною і лінійно - штабний; при розширенні кордонів самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва; тісніший зв'язок виробництва з споживачами. Недоліки дів:

Збільшення витрат на управлінський персонал. Неефективне використання ресурсів. Утруднений контроль. У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх недоліків. Зростання ієрархічності. Протиставлення цілей відділень загальним.






Механістична структура управління має такі переваги:

^ Основою бригадної структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам). Переваги: ​​скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління; гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності; робота в групах створює умови для самовдосконалення; можливість застосування ефективних методів планування і управління; скорочується потреба у фахівцях широкого профілю. Недоліки: ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональної структури); складність у координації робіт окремих бригад; висока кваліфікація і відповідальність персоналу; високі вимоги до комунікацій. Багатовимірна: це компанії в декількох вимірах, якими є: традиційно як в матричних структурах) ресурси і результати, а також такі додаткові виміри як територія, ринок і споживач. Такі підприємства називають «підприємство в підприємстві». Переваги-запобігання виникнення бюрократії;-вимірювана міра ефективності - отримання прибутку. Структури горизонтального типу. підрозділи можна створити або ліквідувати без серйозних змін інших підрозділів; Мережева - це структура, де встановлені стійкі відносини координації та взаємодії між самоврядними фірмами. Переваги мережевої кооперації - дозволяє розділяти витрати і комбінувати ресурси.

Виникають, коли для координації діяльності фірми недостатньо чисто ринкових механізмів, а інтеграція в рамках єдиної корпорації не забезпечує гнучкості системи. Кількість фірм - учасників мережі може необмежено зростати без втрати керованості системи. Типи мереж: Мережі постачальників, Мережі виробників, Споживчі мережі, Мережі технологічної кооперації.

^ Причини входження фірм у мережеві структури: Доступ до ноу-хау; Зниження ринкової невизначеності та доступ до ринків збуту; Зниження витрат і розподіл ризиків при участі у спільних дослідницьких і виробничих програмах; Підвищена потреба в організаційній гнучкості і необхідність управління різноманіттям культур.

Органічна орга

низация існує за таких умов: цілі і завдання не визначені - завдання дуже складні і не мають чітких кордонів; неможливо виміряти роботу; мотивація відбувається тільки на верхніх рівнів

нях, а авторитет влади завойовується. органічний

ська організація, на відміну від механістичної, має широку спеціалізацію в роботі. Зовнішнє середовище рухлива, продукція з сильним інноваційним початком.



^ 9. Корпоративна культура (КК)

Корпоративна культура-це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами. Функції культури: Створити відчуття ідентичності всіх членів організації, образ колективного «ми». Забезпечити гармонію колективних та індивідуальних інтересів. Структура шайн: Поверхневий рівень включає в себе такі видимі зовнішні фактори, як застосовувана технологія та архітектура, спостерігається поведінка, мова, гасла, тобто все те, що людина може відчувати і сприймати. На підповерхневому вивчення піддаються стратегії і філософія, цінності та вірування, що розділяються членами організації. Глибинний - базові принципи, прийняті підсвідомо і бездоказово (відношення до людини, роботі, природи, розуміння реальності, часу, простору та ін.) Зміст організаційної культури Усвідомлення себе і свого місця в організації; Комунікаційна система та мова спілкування; Зовнішній вигляд, подання себе на роботі; Організація харчування; Усвідомлення часу; Взаємовідносини між людьми; Цінності і норми; Віра; Процес навчання співробітників; Трудова етика і мотивування. Аспекти організаційної культури: Економічна культура; Соціальна культура; Маркетингова культура; Культури орієнтовані на інновації; Культура тяжіє до стабілізації; Культура, тяжіє до централізації. Стратегію потрібно розглядати і об'єднувати разом з КК. У найбільш загальному вигляді вплив корпоративної культури на ефективність діяльності організації представлена ​​в наступних моделях:

^ Модель Пітерс - ОТТЕРМАНА: виділяє основні цінності, які вплинули на ефективність організації: віра в успіх (пропаганда того, що у нас все успішно, бездіяльність принось невдачі), зв'язок з потpeбітелем (задоволений споживач для нас найголовніше - зростає попит - зростає прибуток ), заохочення автономності підприємливості, шанобливе ставлення до людей, знання того, чим керуєш, проста структура і нечисленний штат, не займатися тим, чого не знаєш, поєднання гнучкості і жорсткості в організації.

американського соціолога ^ Парсонса. AGIL (адаптація, досягнення цілей, інтеграція, легітимність). Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Хенді, кожному з типів він присвоїв ім'я відповідного олімпійського бога. Культура влади, або Зевса - в даній культурі організації особливу роль відіграє лідер, його особисті якості та здібності. Даний тип культури дозволяє організації швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення та організовувати їх виконання. Культура Аполлона - характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність .. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Культура завдання, або Афіни - зорієнтований, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Великими владними повноваженнями в таких організаціях володіють ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Культура особистості, або Діоніса - організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Модель Сате. Кооперація між індивідами і частинами організації; Прийняття рішень; Контроль; Комунікації; присвяченій організації; Сприйняття організаційного середовища; Виправдання своєї поведінки. Модель Р.Квіна-Дж.Рорбаха (конкуруючі цінності і організаційна ефективність) . Модель Оучі. Ефективного управління, з цієї теорії, можна домогтися, якщо: є довгостроковий найм кадрів; застосовується групове прийняття рішень; має місце групова відповідальність персоналу; йде помірне просування кадрів; здійснюється неформальний контроль; реалізується помірно спеціалізована кар'єра; здійснюється всебічна турбота про людину.

^ Відповідність культури прийнятої стратегії. Розкласти стратегію на складові завдання. Визначити важливість завдання для успіху даної стратегії. Визначити сумісність між завданням і тим аспектом організаційної культури, який покликаний її забезпечити. Виділити основні складові корпоративної культури, реформування яких дозволило б досягти поставлених цілей.

^ Відібрати ряд стандартних інструментів і застосувати їх таким чином, щоб убити одним пострілом двох зайців: підвищити ефективність і в той же час змінити культуру компанії. Якщо інструменти запрацюють, настрій співробітників стане позитивним-це полегшить подальше впровадження змін.

^ Механізми зміни культури: Шаблони даних; Стратегічне операційний та ресурсне планування; Атестація співробітників; Тренінги для керівників магазинами; Щотижневі селекторні наради; Робочі групи;

Лідерські програми; Складання «карти» процедур, пов'язаних з кадровою політикою. ^ Інструменти для впровадження нововведень: Показники (відображають основні цінності компанії і сферу відповідальності співробітників); Процедури (формують нове ставлення до роботи і таким чином сприяють укоріненню нової культури; Програми (допомагають розвивати нову культуру і демонструють її гідності); структури (створюють основу для розвитку нової культури, часто за рахунок нового порядку прийняття рішень).

К.К. йде від формальних лідерів (керівництва компанії) або, що буває рідше, неформальних. Тому найважливіше, що повинен робити менеджер, бажаючий сформувати К.К - це сформулювати для себе основні цінності організації. Субкультури: Центрального апарату. Функціональних служб; (у відділі маар-га ориент на ринок, в бухгалтерськог - др цінності), Територіальних відділень; Вікові; статеві; Контркультури.

Від керівника повинні йти перші передумови, він повинен вести роботу щодня.



^ 10. Цілі, мотиви і зміст стратегій розвитку

Стратегія - узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, використовуваний для визначення основних напрямків діяльності. На 3 питання: зараз, хотілося, к.

^ Стратегії розвитку. Відмова, Консолідація (об'єднання), Проникнення на ринок, Розробка продукту, Розробка ринку, Диверсифікація-пов'язана,-незв'язана. Залежно від ситуації і цілей можна вибрати стр. за моделлю Асофа. Стратегії концентрованого зростання, коли основна увага фірми приділяється роботі та розвитку служби маркетингу. Мета даної стратегії - розвиток компанії за рахунок концентрування на певній дії (посилення позицій на ринку, розширенні ринку або розвитку продукту). Мотив - збільшення обсягу продажів і нових ринків. У цій групі можна виділити наступні 3 стратегії: стратегія посилення позицій на ринку - стратегія, за якої фірма прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції за рахунок маркетингових зусиль в області цін, стимулювання збуту, реклами і т.д.; стратегія розширення ринку - передбачає пошук нових ринків збуту для цієї продукції; стратегія розвитку продукту - означає випуск нових товарів, які будуть реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку. 2. Стратегії інтегрованого зростання (об'єднання). Мета - розвиток компанії за рахунок інтеграції. Мотив - скорочення витрат шляхом інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції - означає приєднання або злиття з фірмами, що виробляють аналогічну продукцію. Стратегія вертикальної інтеграції - виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над організаціями, що знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами. стратегія зворотної вертикальної інтеграції - передбачає придбання або посилення контролю над постачальниками. 3. Стратегії диверсифікованого зростання. Диверсифікація виробництва означає одночасний розвиток багатьох, не пов'язаних один з одним видів виробництв. Мета - розвиток компанії за рахунок диверсифікації виробництва. Мотив - розширення обсягу продажів при помірних витратах. У цій групі виділяють наступні стратегії: стратегія концентричної диверсифікації - означає виробництво нових товарів, які укладені в існуючому бізнесі і використовувалися організацією тільки для своїх власних цілей. Стратегія горизонтальної диверсифікації - припускає випуск нових товарів, технологічно не пов'язаних з колишньою технологією, але з використанням вже налагоджених систем поставок і збуту. стратегія конгломеративной диверсифікації - розширення фірми за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. При цьому фірма не має налагоджених систем поставок і збуту. 4. Стратегії цілеспрямованого скорочення. Мета - відхід від бізнесу чи скорочення виробництва. Мотив - отримання можливого прибутку або мінімізація збитків. Стратегія скорочення витрат. стратегія скорочення виробництва. Використовується у випадку, коли скорочення витрат на виробництво не приносить позитивних результатів. Дана стратегія передбачає 2 можливих шляхи: консервація нерентабельного виробництва або його відсікання. Стратегія збору врожаю - стратегія максимального отримання доходу в безперспективному бізнесі за короткостроковий період часу, який не може бути потім прибутково проданий. Стратегія ліквідації - передбачає припинення діяльності, розпродаж майна.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували наступну матрицю вибору стратегії розвитку залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції фірми:

2кв. Стратегія інтегрованого зростання

1.кв.Стратегія інтенсивного росту

Швидке зростання ринку

^ Обсяг ринку товарів, його можливості

Стратегія цілеспрямованого скорочення

Стратегія диверсифікованого зростання

Повільне зростання ринку

Слабка

^ Конкурентна позиція

Сильна




Стратегії розвитку: матриця Ансоффа




Наявні ринки

Нові ринки

Наявні товари

Обробка ринку

Розвиток ринку

Нові товари

Розвиток товару

Диверсифікація


1. Стратегія проникнення (обробка ринку):

• стимулювання покупок традиційними покупцями

• збільшення частки ринку;

• залучення покупців від конкурентів;

• залучення нових споживачів;

• пошук нових можливостей користування.

2. Стратегія розвитку ринку:

• вихід на нові споживчі сегменти;

• вихід на нові територіальні ринки;

• вихід на нові збутові мережі.

3. Стратегія розвитку продукту:

• інновації;

• нова марка;

• модифікація асортименту;

• вдосконалення параметрів продукції

4. Стратегія диверсифікації:

• нова продукція для нових ринків.

5.На стадії спаду: зниження витрат, пошук і виявлення нових сегментів, в нутрії галузі, вдосконалення якості.

6. Для зрілих: Оптимізація номенклатури продукції, Більший упор на вдосконалення виробництва, Більша увага зниженню витрат, Збільшення обсягу продажів вже наявним споживачам, Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною, Вихід на міжнародні ринки.

Підхід BCG темпи зростання ринку-вертик. відносить рин. частка - гориз.

^ Моделі «портфельного аналізу» Матриця «зростання ринкової частки» Матриця «привабливості галузі - положення на ринку»; Матриця «напрямків політики»




^ 11. Аналіз зовнішнього середовища: характеристика інструментів аналізу

микроокружения (аналіз ринку (галузі); концепція п'яти сил Портера)

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в зовнішньому середовищі. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Для аналізу зовнішнього середовища проводиться аналіз макрооточення, аналіз мікрооточення.

Макрорівень Мета: Виявлення ознак можливих змін, здатних вплинути на життєдіяльність організації; Відстеження специфічних тенденцій і структур макрооточення; Прогнозування спрямованості майбутніх змін макросередовища; Оцінка існуючих і майбутніх тенденцій з точки зору їх ймовірних впливів на діяльність організації. Інструменти: PEST-аналіз. Політика (вибори губернатора, яка політ партія). Економіка (експортні товари, як вплине курс долара, витрати на енергоносії). Соціум (криза, люди б скорочувати гроші на навчання, демографич зміни). Технологія (тенденції в області НДДКР, нові патенти). Як проводити - Вивчення та моніторинг макросередовища, Оцінка необхідності та значущості змін для галузі, Детальний аналіз змін, Оцінка потенційних змін на ринок, галузь і компанію. Що аналізувати - Внутрішню діяльність компанії; Ринки компанії ; Галузь.

^ Аналіз мікрооточення: Мета - зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості і існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху. Особливу увагу при аналізі зовнішнього середовища приділяється аналізу ринку (галузі), в якому функціонує підприємство і рівень конкуренції на ньому. Майкл Портер, аналізуючи конкуренцію, виділяє п'ять сил, що визначають внутрішню привабливість ринку або сегменту з точки зору довгострокової прибутку, яку може отримати компанія: конкуренти, потенційні учасники ринку, товари-субститути, покупці і постачальники.

1. Загроза прояви нових конкурентів в галузі (капітальні витрати входу в галузь, вірність бренду і витрати на переманювання споживачів, економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів, доступність поставки і розподілу, опір, який чиниться існуючими фірмами). 2.Угроза появи товарів - або послуг-замінників (ступінь відповідності ціни і характеристики товарів замінників і основних товарів, готовність покупця перейти на товар - замінник). 3. Важелі впливу покупців (кількість споживачів і обсяг їх покупок, кількість і розмір компаній-постачальників товару, наявність товару замінників і витрати з переходу на них). 4. Важелі впливу постачальників (унікальність і дефіцит поставляється ресурсу, витрати з переходу на інший ресурс, кількість галузей, що мають потребу в даному ресурсі, кількість і розмір фірм постачальників ресурсу). 5. Рівень конкуренції в галузі («висота вхідних бар'єрів у галузь, кількість і розмір конкурентів у галузі, зрілість галузі, ступінь прихильності бренду з боку споживачів, важелі впливу покупця і наявність замінників).

^ Недоліки моделі: Модель вимагає оцінки галузевої вигоди, хоча можна припустити, що приватні особливості компанії мають набагато більше значення для потенційної прибутковості. Мається на увазі, що п'ять факторів однаково впливають на всіх конкурентів в галузі. Модель неадекватно описує товари та ресурсні ринки. Аналіз ключових факторів успіху (таблиця КФУ) - для вирішення найбільш ефективного розподілу ресурсів, для досягнення конкурентних переваг. Дослідник Охме запропонував табл. КФУ - це чинники, яким підприємство має виділяти особливу увагу на конкретному ринку. (Логістика).

^ Матриця продукт-ринок (Ансофа). Модель призначена для аналізу сегментів.

прод. ринок

Наявні

Нові

Наявні

Обробка ринку

Розв. ринку

Нові

Розв. продукту

Диверсифікація

Х-ка матриці: Зміст - Хар-ка:

^ Обр. ринку. посилення заходів маркетингу, щоб стабілізація повів. частки ринку. - Повів. обсягу продажів. Розвиток ринку. освоєння нових ринків, за допомогою старих продуктів. - Збут на нових регіональних, нац. і межд. р. Розвиток продукту. продаж нових продуктів на старих ринках. - Інновації. Диверсифікація. Перехід в нову сферу. Вибір залежить від ресурсів і готовності ризикам.

На початку 70-х р. консалтингова фірма Бостон консалтинг груп. (BCG), розробила схему управління портфелем продукції, матриця.

Темпи зростання, високі-низькі. Відносна частка на ринку. Велика - маленька. «Зірка», «Важка дитина», «дійна корова», «Собака».

Зірка - швидко розвивається. Вимагають могутнього інвестування для підтримки свого швидкого зростання. З часом зростання сповільнюється вони перетворюються на дійних корів. Дійні корови - низькі темпи зростання, великою часткою ринку. Потрібно менше інвестицій, приносять високий дохід. Важкі діти - невелика частка швидкозростаючих ринків. Вимагають великої кількості коштів для підтримки своєї частки або її збільшення. Собака - низька швидкість діяльності і невелика частка ринку. Приносять достатній доход для підтримки самих себе. Недоліки моделі - високий. темпу зростання - це не єдиний пок-ль ефективності, будується на нечіткому визначенні ринку, застаріла модель.



^ 12. Планування маркетингових досліджень. Розробка концепції маркетингового дослідження, кабінетні і польові дослідження ринку.

Маркетингові дослідження - це економічно доцільна соціально-орієнтована діяльність, здійснювана економічним суб'єктом з метою прийняття ефективних управлінських рішень. Мета - розробка інформаційної основи виявлення проблеми і маркетингових рішень на основі аналізу структури та динаміки зовнішнього і внутрішнього середовища товарного ринку. Товарний ринок - сукупність цільових груп споживачів в рамках товарних, географічних кордонів і економіко-правових бар'єрів підприємницької діяльності.

Ефективне маркетингове дослідження включає п'ять послідовних етапів. Перший етап. ^ Визначення цілей і завдань дослідження.

Деякі дослідження носять пошуковий характер: їх мета - зібрати попередні дані, що проливають світло на реальну природу проблему і дозволяють запропонувати можливі шляхи її вирішення або нові ідеї. Інші дослідження мають описовий характер - вони повинні підтвердити або спростувати конкретні цифри. Ще один вид досліджень - казуальне, його мета - перевірити наявність причинно-наслідкового зв'язку між двома подіями.

Другий етап. ^ Розробка підходу до проведення дослідження.

На даному етапі маркетингового дослідження розробляється план збору необхідної інформації, що передбачає визначення джерел даних, методів їх збору та аналізу. План дослідження може передбачати використання як вторинних, так і первинних даних.

^ Кабінетне дослідження - попередній аналіз вторинної інформації, тобто інформації, отриманої в ході інших досліджень. .. Вторинні джерела інформації:

Внутрішні: бухгалтерські звіти, внутрішня статистика, матеріали раніше проведених досліджень, досьє клієнтів і т.д.;

Зовнішні: державна статистика, галузева статистика, що випускається фірмами література, періодична преса, публікації рекламних агентств, матеріали інститутів з вивчення ринку.

Переваги - менша трудомісткість, порівняльна дешевизна і більш легкий доступ до інформації. - Важко перевірити достовірність і надійність інформації, може бути застарілою і неповною.

Первинні дані збираються в процесі польових досліджень ринку. Шляхом опитування, експерименту і спостереження.

Знаходяться в розпорядженні фахівців з маркетингу інструменти збору первинних даних можуть бути розбиті на кілька основних типів: анкети, психологічні інструменти, прилади та якісні методи.

Третій етап: збір інформації.

Дана фаза маркетингового дослідження, як правило, вимагає найбільших витрат і є джерелом максимального числа помилок. Збираємо інформацію шляхом обраного типу дослідження. Четвертий етап: аналіз отриманої інформації.

Даний етап маркетингового дослідження полягає в аналізі зібраних даних та отриманні тих чи інших результатів. Дослідники узагальнюють дані в таблицях і проводять їх частотний аналіз.

П'ятий етап: представлення результатів у формі звіту.

На завершення маркетингового аналізу його результати повинні бути представлені зацікавленим особам.

Результати маркетингового дослідження: Формування портрета споживача, Виявлення факторів сегментування товарного ринку, Визначення чинників конкурентоспроможності товарів (послуг), Виявлення передумов інноваційної товарної політики, Формування інформаційної основи просування товару (послуги), Визначення критеріїв вибору каналів розподілу, Виявлення передумов цінової політики.

Причини проведення марк. досліджень: впровадження нового продукту на ринок, пошук нових ринків для сущ. про-та, збільшення продажів, вивчення діяль-ти конкурента, розробка рекламної компанії, оцінка ринкового потенціалу, аналіз продажів, аналіз частки продажів, вивчення характеристик ринку, вивчення тенденцій ділової активності, виявляти товари та послуги користуються великим попитом.

Маркетингові дослідження грунтуються на принципах:

Кількісні дослідження, якісні.



^ 13. Стратегічний підхід в управлінні. Сутність, процес та особливості стратегічного управління.

Стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.

^ Необхідність стратегічного підходу - Високий темп змін в її Макрооточення; тривале перебування в умовах високої невизначеності і ризику все це змушує керівників компаній переглядати стратегію своєї поведінки в напрямку пошуку систем управління, що забезпечують фірмі високі адаптивні можливості реагування на різні зовнішні зміни.

Об'єкти стратегічного управління - організації (відкрита комплексна система), стратегічні господарські підрозділи, функціональні зони організацій. Предметом стратегічного управління - проблеми, прямо пов'язані з генеральними цілями організації, і рішення, пов'язані з яким-небудь елементом організації, пов'язані з неконтрольованими зовнішніми факторами.

Можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства. В основі стратегічного управління лежать стратегічні рішення - сукупність яких, формують стратегічну поведінку компанії. Вони засновані на майбутні і: для прийняття оперативних управлінських рішень, пов'язані зі значними ризиками, невизначеностями, пов'язані зі значним залученням ресурсів. Принципи - перспективність, пріоритетність, реалізованість, Ітеративна, комплексність.

^ Еволюція стратегічного управління: Бюджетування 30-40 р.р., Довгострокове планування 50-60 р.р., Стратегічне планування кін. 60 р. Вперше поняття стратегічного управління ввів американський фахівець з питань управління промисловими корпораціями І.Ансофф в 1962 році. Причини появи - завдання стали виникати настільки стрімко, що їх було неможливо вчасно передбачити. Методика стратегічного управління (відмінності) - управління на основі гнучких екстрених рішень. Сутність стратегічного управління - полягає у відповіді на три найважливіші питання.

^ Процес стратегічного управління. Процес, який визначає послідовність дій організації з розробки та реалізації стратегії. Він включає: постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів і підтримка взаємин із зовнішнім середовищем, що дозволяють організації досягати поставлених завдань. Структура управління являє собою комплексний процес, де всі елементи тісно пов'язані між собою, вони замкнуті в єдиний контур через систему зворотних зв'язків: ↔ Аналіз середовища ↔ Визначення місій ↔ Вибір стратегії ↔ Виконання стратегії ↔ Оцінка і контроль виконання ↔

^ Основними змістовними підсумками стратегічного управління є: чітка конкурентна стратегія, консолідуюча і концентрирующая діяльність організації в єдиному напрямку; стратегічний потенціал організації, який забезпечує досягнення цілей у майбутньому; зміна внутрішньої організаційної та управлінської структури, що забезпечує чутливість до змін у зовнішньому оточенні зміцнюючі ринкову позицію по відношенню до конкурентів.

^ Методи стратегічного управління: системний, передбачає розгляд будь-якого економічного об'єкта як системи. Така система має вхід - ресурси, вихід - результат, мета, зв'язок із зовнішнім середовищем, прямий і зворотний зв'язок. Організаційний. При організаційному підході на перше місце ставляться людські, соціальні фактори і необхідність горизонтальної та вертикальної стратегічної координації їх діяльності. Сучасні організації, розглядаються в першу чергу, як соціально-економічні системи, що володіють рядом специфічних, властивих тільки їм особливостей Ситуаційний, через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є основоположним принципом стратегічного управління. Його суть полягає в тому, що всі внутрішньоорганізаційні побудови (культура організації, оргструктура, система планування і т.д.) є реакцією організації на відповідні зміни в зовнішньому оточенні і деякі зміни у внутрішньому середовищі. Процесний. Стратегічне управління в рамках процесного підходу можна представити у вигляді послідовності декількох етапів. Один з класичних підходів до стратегічного управління, передбачає наступні етапи цього процесу: 1) визначення місії організації; 2) стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації; 3) прогнозування параметрів розвитку; 4) розробка цілей, формування і вибір стратегії; 5) реалізація стратегій ; 6) контроль, корегування і регулювання.

Розробка та впровадження стратегії - це основні управлінські функції.

До числа стратегічних рішень можна віднести: реконструкція, введення нововведень, злиття, придбання, вхід на нові ринки, зміна організаційної структури.

^ Стратегічне управління підприємством можна розглядати з трьох точок зору:

1. Види діяльності, що виконуються на підприємстві: маркетинг; дослідження і розробки, виробництво продукції, постачання, збут, управління персоналом.

2. ^ Етапи процесу управління: аналіз ситуації та виявлення проблем, визначення мети і планування діяльності по досягненню мети, здійснення ринкової діяльності, контроль і оцінка досягнутих результатів.

3. ^ Елементи механізму управління: інформація, кадри, техніка управління; структура організації, фінансові кошти, технологія процесу управління.

Дані елементи відповідають трьом найважливішим аспектам стратегічного управління: функціональному, процесного і елементному.

^ Підприємства звертаються до стратегічного управління:

як до ефективного засобу збереження конкурентоспроможності.

При цьому, ефективність системи стратегічного управління визначається тим, що вона:

1) забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення;

2) полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних підходів і методів до збору та обробки інформації;

3) забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі;

4) допомагає впоратися зі змінами та провести зміни;

5) дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу;

6) допомагає робити стратегічний вибір і реалізовувати.
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації