Лекції - Текст лекцій з предмету Управління персоналом

Управління Персоналом.doc (7 стор.)
Оригінал


1   2   3   4   5   6   7
^

Тема № 2. Концепція управління персоналом підприємства. Система управління персоналом.





  1. Концепція управління персоналом.

  2. Моделі працівника.

  3. Завдання управління персоналом.

  4. Зміна методів впливу на людей під час переходу до ринку.

  5. Поняття кадрової служби.

  6. Система управління персоналом в Японії.
^

1. Концепція управління персоналом.



До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожним підприємством мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню персоналом до цих пір є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.

Однак, відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління персоналом. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, поки, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормативних умов його роботи.

Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи, ці завдання розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена ​​кожна організація.

Ситуація, в нашій країні ситуація зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнене можна виділити три фактори, що впливають на людей:

Перший - ієрархічна структура підприємства (організації), де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиску на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто виробляються суспільством, підприємством, групою людей, спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Від того, якому з них віддається пріоритет, залежить вигляд економічної ситуації в організації.

Головне всередині підприємства - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавцю, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці техніки безпеки ... Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація, в нашій країні ситуація, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління до ринкових взаємовідносин, відносин власності. Тому необхідна розробка зовсім нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника і прибутку.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Концепція управління персоналом грунтується на уявленні про місце людини в організації. Можна виділити 3 основні аспекти.


Організаційна культура - уявлення про мету і цінності, властиві даному підприємству, специфіки поведінки персоналу та адміністраторів, способів реагування на навколишнє нас життя.

^

2. Моделі працівника.



Одна з відомих класифікацій працівників дозволяє представити їх у 4-х видах.

  1. Економічна людина.

Характеризується відсутністю прав, мінімальними витратами на нього з боку адміністрації, жорстка регламентація його робіт, але відповідність умов праці психофізіологічними якостями працівника.

У даному випадку функції служб управління персоналом складаються з: найм, звільнення, видача зарплати.

  1. ^ Психологічний чоловік.

Орієнтований на малі групи, конфлікти між співробітниками усуваються адміністрацією, працівник бере участь у прийнятті рішень. Але при цьому знаходиться під формально-неформальним керуванням.

Функції служб управління персоналом: надання соціально-психологічної допомоги працівникам, вирішення конфліктів, надання медичної допомоги.

  1. ^ Професійний чоловік.

Працівник втягується в справи фірми, активно підвищує кваліфікацію. У даному питанні зізнається, що працівник - найважливіший капітал. Людині надається система соціальних гарантій, плюс кооперація, гнучка робота в групах.

У даному випадку функції служб управління персоналом складаються з: перепідготовка, розвиток персоналу, збагачення людини, жорстка оцінка персоналу, активна робота профспілок.

  1. ^ Соціальний чоловік.

В даному випадку, головне - знання, отже, витрати на розвиток персоналу ростуть, і мають на увазі навчання протягом усього життя. Управління засноване на гнучкій роботі в групах, що викликає притуплення ієрархії.

У даному випадку функції служб управління персоналом складаються з: 100% взаємодії персоналу на будь-яких рівнях і появою співробітництва.

Кожна з перерахованих моделей володіє своїми плюсами і мінусами. Але останнім часом перевага віддається соціальному людині. Так як тільки він здатний вести до розвитку виробництва.

^

3. Завдання управління персоналом.


До числа основних завдань управління персоналом відносять:

  1. Допомога фірмі в досягненні мети.

  2. Забезпечення фірми кваліфікованими і зацікавленими працівниками.

  3. Ефективне використання майстерності і здібностей персоналу.

  4. Удосконалення систем мотивації.

  5. Підвищення рівня задоволеності працею.

  6. Розвиток систем підвищення кваліфікації та професійної освіти.

  7. Збереження сприятливого клімату.

  8. Планування кар'єри, тобто просування по службі, як вертикальне, так і горизонтальне.

  9. Піднімалася творча активність персоналу.

  10. Удосконалення методів оцінки діяльності персоналу.

  11. Забезпечення високого рівня умов праці та якість життя в цілому.


Найбільш загальні 3 завдання управління персоналом.

Всі служби управління персоналом формуються виходячи саме з цих цілей.

^

4. Зміна методів впливу на людей.



Особливістю управління персоналом при переході до ринку - зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час в нашій країні несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом на підприємстві. Цей підхід полягає в наступному:

  1. створення філософії управління персоналом.

  2. створення скоєних служб управління персоналом.

  3. застосування нових технологій в управлінні персоналом.

  4. створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особистості.

Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників стосовно цілям розвитку підприємства.

^

5. Поняття кадрової служби.


Управлінням персоналом на підприємстві займається кадрова служба.

Кадрова служба - сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими на них посадовими особами, покликаними управляти персоналом в рамках обраної кадрової політики.

Призначення кадрової служби не тільки у здійсненні та стратеги розвитку кадрів, а й використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм, як федерального, так і не федерального рівня.
Лекція 28.09.2000.

Функції відділу кадрів.

Зробимо розгляд даного питання з двох точок зору. Одна базуватиметься на соціалістичному підході, другий на нинішньому (ринковому). Це необхідно для відстеження динаміки розвитку життя, в якій і виявляється сутність.

Отже, функції відділу кадрів СРСР.

Як правило, відділ кадрів складався з невеликої кількості служб: відділ кадрів, відділ підготовки кадрів (технічне навчання) і служба збуту.

  1. Ведення особистих справ (прийом, переклад, відпустки, звільнення).

  2. Заповнювали трудові книжки (кожен член колективу повинен був мати свою особисту картку (воно ж особиста справа). Дані містяться в ній вкрай полегшують життя всіх співробітників. Так як при втраті оригіналів документів, можна було знайти їх копії в особовій справі. Відповідальним за їх зберігання був інспектор. Кадрові документи здавалися в архів при догляді з роботи робітника (по всіляких причин) і зберігалися там до 15 років).

  3. Знайомилися з трудовими законами.

  4. Займалися видачею довідок.

  5. Вели картки на військовозобов'язаних.

  6. Оформляли пенсію.

  7. Оформляли документи для допомоги дітям.

  8. Складали опису справ, статистичні звіти, здавали справи в архів.

  9. Готували накази про заохочення і покарання.

  10. Листувалися з райсобес.

  11. Оформляли і підписували лікарняні листи.

  12. Вели табличний облік - так як явка на роботу була основою нарахування зарплати робітників і службовців.

  13. Відповідали за технічне навчання робітників і підвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників (ІТП), готували договору на підвищення кваліфікації (це могли бути інститути, технікуми. Навчання в яких могло бути з відривом і без відриву від виробництва. Могло дати можливість отримання підвищеної стипендії).

  14. Підготовляли звіти про підвищення кваліфікації вищому керівництву.

  15. Контролювали навчання студентів у технікумах та ВУЗах (то буває виражено в стипендії, матеріальної допомоги).

  16. Оформляли оплату праці керівників з числа працюючих у виробничій практиці студентів.

  17. Брали участь у кваліфікаційній комісії (розряди у робітників).

  18. Консультували всіх співробітників підприємства по всіляких питань (могли бути видані довідки з особистих справ).

  19. Готували списки співробітників за вислугу років і за підсумками року (тобто 13 зарплата).

  20. Листувалися зі сторонніми організаціями - редакціями газет, журналів, центрів зайнятості, АВНР, із зарубіжними партнерами.

  21. Готували накази керівника.


Як можна бачити, функції досить різноманітні. І мають як свої плюси, так і мінуси. Розглянемо позитивні моменти в роботі кадрової служби часів СРСР.

  1. Ретельне ведення справ і обов'язкова здача в архів. Ця функція виконується всіма відділами кадрів у зарубіжній Європі і США. За допомогою їх зберігання можна відстежити ділову кар'єру. Його (справа) переглядають на 20 років вперед і вишукують можливості подальшого просування.

  2. Основи резервування кадрів на номенклатурні посади. В даний час можна займати посаду не володіючи достатнім набором знань (наприклад, російський помічник президента, губернатор Приморського краю ...). В даний час у нашій країні практично відсутня система підготовки підприємців. А адже чим вища посада, тим сильнішими стають вимоги до її власникові.

  3. Заходи, пов'язані з організацією професійної технічної освіти та підвищення кваліфікації. У Росії дане питання найчастіше вирішується «татом», або дуже розумною головою абітурієнта. Лише останні 2-3 роки ситуація дещо змінилася. Багато підприємств стали посилати дітей вчитися на профілюючі спеціальності, намагаючись мотивувати їх.

  4. Слід зберігати систему неформальних заходів. Але якщо за часів СРСР - це були виробничі наради, то в даний час, - це гуртки якості в Японії.

Будуючи нове, не можна відмовлятися від хорошого старого. Може бути, тому в ЄС і США так поширені second hands. Але погане завжди було і ймовірно завжди залишиться. Ось деякі витяги з негативних рис кадрової служби в СРСР:

Розвиток соціальних ресурсів. Ми не йдемо до соціального людині, що не організуємо і не плануємо розвиток. Ніколи в СРСР не існувало вироблення стратегії персоналу.

Отже, яку ж систему управління персоналом необхідно зробити в сучасних умовах. У першу чергу, це має бути не тільки кадрова служба, а й система включає:



Для того щоб модель управління персоналом була більш ефективною, вона повинна визначатися своїм стилем управління (він повинен бути узагальнений. Тобто або демократичний, або автократичний), модель мотивації (батіг чи пряник), підхід до компетенції, організація зарплати, підвищення кваліфікації, створення соціальної програми, традиції корпоративної культури (де кожен себе відчуває частиною підприємства) та ідеєю, яка буде лежати в основі всього управління.

Отже для підприємств, що працюють за новим необхідно:

  1. Мати стратегію розвитку виробництва і персоналу.

  2. Мати резерв персоналу, не тільки на біржі праці, а й у своєму бізнесі.

  3. Обов'язково вести трудові контракти. Крім якого повинен виходити наказ на заняття Вами вашої посади.

  4. Мати систему ділової оцінки з обов'язковими атестаціями.

  5. Навчитися управляти дисципліною. Відсутність бажання і так званого «ТРЕБА» може привести до самих негативних наслідків.

  6. Необхідно відпрацювати систему преміювання та покарання, систему ділової оцінки. Такий вираз: «Не хочу, щоб він працював тут!» - Просто недоречно на сучасному підприємстві. Також не можна переводити людини координально способом, так як це може викликати незворотні психологічні зміни в його (її) життя.

  7. Система управління персоналу повинна щепитися до системи планування зарплати. Відсутність даних відносин призведе до уповільнення, а може і до зупиненого еволюції моделі працівника.

  8. Як правило, раніше працювали інженери (організація та нормування праці, технічне навчання, економісти), техніки (кожен другий повинен знати діловодство) та інспектора.

Виходячи з майбутньої кадрової служби, ключові ролі в системі управління персоналом будуть грати:



Поняття кадрової служби, її призначення і тенденції.

Кадрова служба є основним структурним підрозділом компанії з управління кадрами, на який покладено функції по прийому і звільненню працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. При визначенні кола завдань з управління персоналом умовно виділяються основні і додаткові завдання. У числі її основних завдань можна виділити такі як соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і міжособистісних взаємин, відносини керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади ; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудової мотивації; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці. До додаткових слід віднести завдання, які можуть виконуватися спільно з основними, але, як правило, управлінське распорядительство по них здійснюють зовнішні (по відношенню до служби персоналу) підрозділу.

До такого роду завдань відносяться:

  1. охорона праці і техніки безпеки

  2. розрахунок та виплата заробітної плати

  3. надання різного роду послуг (наприклад, організація інформаційного зв'язку, послуги в області соціальної інфраструктури).

За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом складає приблизно 1.0 - 1.2% від загальної чисельності колективу.

Роль і організаційний статус служби управління персоналом багато в чому визначаються рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.

У розвитку управління персоналом виділяють наступні стійкі тенденції:
  1. ^

    Система управління персоналом в Японії.


Характер системи управління персоналом, застосовуваної в успішно діючих японських корпораціях, можна визначити за допомогою поняття «Гемейншафт» (співтовариство), що протистоїть поняттю «гезельшафт» (асоціація).

Довічний найм.

Коли людина входить в організацію, він присвячує себе їй на все життя і залишається і ній до пенсії (55 або 60 років). Він не перебігає з однієї організації в іншу. Організація піклується про нього і протягом усього його життя і не може легко перервати цей союз. Якщо ж сам працівник залишає компанію або піддається звільненню, це серйозно позначається па його кар'єрі.

Внаслідок системи довічного найму новий набір проводиться звичайно у квітні, серед випускників середньої школи і коледжів і університетів. Компанії рідко оголошують заміщення вакансій в інший час року.

Побутує багато помилкових уявлень про довічне наймання. Це не контракт. Це спосіб мислення обох сторін - і наймача та найманого. Жінки не залишаються на все життя. Вийшовши заміж, вони залишають компанію і присвячують себе родині - організації іншого типу. Серед дрібних компаній і у сфері послуг мобільність працюючих вища, ніж та великих корпораціях. Ще донедавна зберігалося певне число тимчасових працівників, які грали роль своєрідного буфера системи довічного найму, проте після періоду масових звільнень наприкінці 60-х років вони майже зникли, і тепер їх практично не залишилося.

Коли прибули компанії падають, вона може приймати самі різні заходи щодо зниження витрат до скорочення дивідендів, але до останньої можливості не буде звільняти працівників. Американська компанія вчинить інакше - збереже рівень дивідендів і оголосить локаут.

Система довічного найму не означає, однак, що чисельність працюючих не може бути скорочена. Є багато способів відреагувати на падіння попиту на працю. По-перше, скорочення робочого дня. По-друге, переведення робітників з підрозділів, де не вистачає роботи, в підрозділи, де існує більше можливостей зайняти робочі руки, іноді в збутові контори і на дочірні підприємства. Припинення нового набору, більш ранній вихід на пенсію з підвищенням вихідної допомоги (гнучка система звільнення па пенсію), тимчасове «повернення в сільський будиночок» з оплатою, - всі ці методи знаходять часте застосування. Заохочується добровільне звільнення літніх працівників. Останній засіб - примусове звільнення. У цьому випадку в першу чергу просять піти літніх, залишаючи молодих робітників. Після нафтової кризи багато компаній фактично скоротили чисельність працюючих, але ці скорочення здійснювалися планомірно, а не шляхом раптових локаутів.

Система довічного найму корениться в традиційно японському складі мислення, в рамках якого присвячення себе організації є ціннісної установкою, і ця система ще більше зміцнилася після другої світової війни, так як була вигідна обом сторонам. До війни компанії мало дбали про робочій силі. Молоді робітниці і некваліфіковані робітники - вихідці з селянських родин розглядалися як всього лише один з багатьох взаємозамінних елементів, і рух робочої сили було інтенсивним. Але у важкій промисловості, таких галузях, як суднобудування, залізничний транспорт, хімічна промисловість і машинобудування, корпорації потребували кваліфікованих робітників, і було важливо утримати їх на підприємствах. Для цих галузей система довічного найму була необхідна.

Після війни структура промисловості змінилася: питома вага галузей важкої промисловості, що використовують інтенсивну технологію, підвищився щодо таких, наприклад, галузей легкої промисловості, як текстильна. Більше того, були організовані профспілки, і вони вимагали стабільної зайнятості. Демократичні віяння переважали, і це стимулювало шанобливе ставлення до працівників організацій. Всі ці фактори сприяли формуванню системи довічного найму після війни.

Упор на навчання.

В умовах системи довічного найму навчання в компанії не тільки необхідно, але й оплачується. Просування працюючих відбувається всередині фірми, а зміст роботи змінюється також у міру переходу на випуск нової продукції н застосування нової технології, тому перепідготовка необхідна. Ця думка виражається в «Хитати» наступною фразою: «Суть підприємства - це люди». У «Мацусите» це звучить так:

«Мацусіта» спочатку виробляє кваліфікованих людей, а потім продукцію ». Слід зрозуміти, що «люди» означає не тільки працівників вищих ешелонів, але будь-яких співробітників фірми. Останнім часом, у міру того як продукт і процес виробництва стають все більш наукомісткими, а діяльність компанії набуває все більш міжнародний характер, підготовка всередині галузі стає ще більш важливою. Потреба в навчанні випливає з потреб компанії, але також і з ідеї поважного ставлення до працівників. Американські і європейські компанії частіше дотримуються інших поглядів: що необхідні людські ресурси можна купити поза межами компанії за гроші.

Навчатися можна поділити на три категорії:

1) знову набираються співробітники,

2) загальні категорії працівників (general employees),

3) керуючі.

Знову прийняті на роботу зазвичай прослуховують курси лекції і навчаються на робочих місцях. Найважливіше завдання тут - прищеплення філософії корпорації і технічних навичок. На різних підприємствах тривалість навчання коливається, але найчастіше становить від трьох до восьми місяців. У «Мацусите» соціальна орієнтація і навчання вступників на роботу випускників університетів (близько 800 чоловік) централізовані в штаб-квартирі і здійснюються в наступних формах:

тритижневі лекційні курси в штаб-квартирі, навчання на роздрібних торгових підприємствах протягом трьох місяців, навчання на робочому місці-один місяць, лекційний курс з бухгалтерського обліку - один місяць, лекції з маркетингу - два місяці. Після восьмимісячного навчання молоді фахівці розподіляються по дочірнім підприємствам і підрозділам фірми.

Працівники загальних категорій навчаються функціональним дисциплінам, а також основам людських відносин. Підготовка ведеться за трьома напрямками:

1) на «робочому місці.

2) самопідготовка.

3) поза робочого місця.

Перший напрямок - найважливіше, підготовку ведуть майстра за певним планом. В умовах, коли просування по службі залежить від стажу роботи, люди не конкурують один з одним, тому майстри охоче передають свої знання новачкам.

Інший засіб навчання, характерне для японських корпорації-ротація працівників. У США та Західній Європі працівники переходять з компанії в компанію в рамках однієї професії, в Японії ж людей переміщують з одного підрозділу в інший в рамках приблизно однакових посад. У «Хонді» діє програма ротації на перші десять років роботи в компанії, «Тойота» дотримується політики переміщення працівників кожні три роки, в «Кенон» керівники підрозділів відбираються з числа тих, хто попрацював не менше як у трьох різних відділах. Оскільки на відміну від професійних об'єднань в Японії союзи обмежуються рамками компаній, немає проблем з розмежуванням посадових обов'язків і немає перешкод при ротації працівників.

Другий важливий аспект навчання - саморозвиток, і можливості для частого просування і підвищення заробітної плати стимулюють бажання розвивати себе. Компанії сприяють цьому, поширюючи друковані матеріали, списки рекомендованої літератури, а також субсидуючи купівлю літератури. Широко поширена групова діяльність, наприклад в гуртках якості, в яких бере участь до 80% персоналу великих компаній; компанія оплачує час, витрачений на подібну діяльність.

Навчання поза робочого місця здійснюється в навчальних центрах компанії і навчальних закладах поза компанії. Воно приймає форми, наприклад, технічних курсів, інших курсів по функціональним дисциплінам, мовних курсів. Подібне навчання субсидується як штаб-квартирами, так н відділеннями. «Хитати» має шість навчальними центрами, окрім численних вчених класів на виробничих ділянках.

Управляючі навчаються головним чином поза робочих місць, у навчальних центрах компанії. Мета навчання - підвищення теоретичних знань і знань в області людських відносин.

Про витрати на навчання точних даних немає; згідно з одним дослідженням, вони складають 60 дол (15 тис. - ієн.) На рік на одного працюючого. У цю суму не входять витрати, пов'язані з навчанням на робочих місцях, У «Хитати» кожен випускник університету з технічних спеціальностей витрачає на навчання близько 2,2 дня на рік. Навчання на робочому місці тут також не враховано.

^

Теми № 3. Організація системи управління персоналом.



1) Організаційна структура управління персоналом.

  1. Поняття кадрової політики.

  2. Стратегії управління персоналом.

  3. Компетенція персоналу.



^

1. Організаційна структура управління персоналу ..


Організаційна структура управління персоналу - склалося поділ видів діяльності, ролей фахівців і керівників, і інтеграція їх в єдине ціле.

Організаційна структура будується на основі виділення різних складових. Існує кілька рівнів організаційних структур:

а) елементарна - невеликі підприємства, філії, де керівник і виконавець може виступати в одній особі.

б) лінійна - характерні тільки вертикальні зв'язки. Ця структура трохи складніше першого, так як виробництво може бути багатопланове (печемо пиріжки і пельмені)

в) функціональна - більш глибоке функціональний розподіл праці. Ці структури характерні для США.

г) групова (матрична) - сфера, де найчастіше з'являються новації. Припустимо Науково-дослідний інститут.

Вибір організаційних структур залежить від різноманітності діяльності, від правової форми, техніки та технології управління, стилю управління і від динамізму внутрішнього середовища.

Усі завдання управління персоналом і його цілі здійснюються через кадрову політику.
^

2. Поняття кадрової політики.


Кадрова політика - набір основних принципів і методів роботи з персоналом, тобто це стратегічна лінія поведінки менеджменту в роботі з персоналом. Кадрова політика включає наступне:

Виходячи з влади багато формується.


Лекція 05.10.2000.
^

3. Стратегії управління персоналом.


Стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Тобто стратегія являє собою такі собі довгострокові рішення, виходячи з яких, формується кадрова політика; процес, що відображає управлінську філософію організації. А кадрова політика - власне правила.

Як же розробляються кадрові стратегії? Цей процес можна представити декількома етапами:

- Конкуренція кадрів, тобто виявлення особливостей функціонування конкурента (наявність споріднених технологій, організація техніко-професійного навчання, ефективне використання прибутку)

Обман, так часто зустрічається в навколишньому житті, викликаний відсутністю організаційних засад у торгівлі та виробництві. Отже, при розробці стратегії соціально-економічне становище необхідно відстежувати. Виявлення бухгалтерських, фінансових та інших законів, їх вплив на політику - все, абсолютно все враховується на цьому етапі вироблення стратегії. Наприклад, відповідно до КЗпП * РФ, якщо ви запізнилися на робоче місце на 3 і більше години, то ваш начальник має право звільнити вас.

Але і це ще не все. Варіантів дії зазвичай буває декілька і тому треба вибрати той, який буде найбільш підходящим і щодня застосовуватися в кадровій політиці підприємства.

Існує кілька варіантів розвитку стратегії:

  1. Стратегія підприємництва

  2. Стратегія динамічного росту

  3. Стратегія прибутку

  4. Стратегія ліквідації

Вибираючи загальну стратегію, вибирається загальний підхід до управління персоналом і не тільки.

  1. Стратегія підприємництва. - Звичайно приймається молодими людьми (від 16 до 30 років), новаторами, які є інноваторами у вищій категорії (з'єднання здібностей і знань). Кожна людина по своєму талановитий, але ж талант треба відшукати, зрозуміти і застосувати його. Інакше - все в пусту. Стимулювання таких працівників має відбуватися індивідуально. Можлива виплата зарплати по задача. Зробив - отримай, немає - немає і грошей. При даній стратегії персонал бере участь у розробці та реалізації стратегії. Вони формують рішення. У даній стратегії вкрай високий рівень мотивації і можливість індивідуального розвитку.

  2. ^ Стратегія динамічного розвитку - представляє баланс між змінами і стабільністю. Рух має йти спокійно і повільно. Якщо підприємство не виростила профі, то необхідно наймати висококваліфікований персонал в технології виробництва і управління, які вміють підлаштовуватися до змін. Винагорода відбувається на індивідуальній основі або на роботі малих груп. В даному випадку, важливо вміння вливатися і відокремлюватися в колективі.

  3. Стратегія прибутку - стратегія раціональності. Передбачає жорстку регламентацію, відсутність невизначеності (суцільні процедури, правила). Набір персоналу вкрай вузько направлений. Необхідні фахівці, які готові до виконання своїх функцій. Їх участь в управління практично мінімально. Весь процес систематизовано: і зарплата, і стимулювання.

  4. ^ Стратегія ліквідації - підходить, коли становище на ринку вкрай хитке, немає відповідної якості. У даному випадку положення персоналу вкрай репресовано (всі очікують найближчого звільнення або скорочення, також не беруть участь у процесі розробки та виконання управлінського рішення). Соціальні заходи захисту персоналу виявляються тільки в «уповільненому» скорочення працівників.



^

4. Компетенція персоналу



Компетенція персоналу - центральне поняття всієї концепції управління персоналу на підприємстві і центральне поняття для розробки персонал стратегії.

^ Компетенція спеціаліста - це раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу.

Після зниження економічного потенціалу в оборонній промисловості ми спостерігаємо утеску мізків за кордон. Але ж при втрати компетенції відбувається втрата всіх основних якостей, тобто деградація. Остання все-таки більшою мірою визначається здатністю до самоосвіти та саморозвитку.

Управління компетенцією на підприємстві здійснюється порівнянням потреби підприємства в компетенції фахівців (кількість, якість, склад персоналу з готівкою ресурсами).

Ресурси - досягнуті працівниками рівні компетенції.

При порівнянні кількісних і якісних складових з тим, що є, ми вносимо корективи. Тобто в управлінні, ми постійно зайняті прогнозуванням компетенції.
Навчальний матеріал
© uadoc.zavantag.com
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації